Hauptseite Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen

Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen

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Jahr:
2011
Verlag:
Hanser
Sprache:
german
ISBN 10:
3446426825
ISBN 13:
9783446430402
Datei:
EPUB, 2,39 MB
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Год:
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Язык:
english
Файл:
EPUB, 346 KB
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Год:
2011
Язык:
english
Файл:
PDF, 16,87 MB
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    Rolf Dobelli

    DIE KUNST DES  
KLAREN DENKENS

    52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen

    
    [image: Hanser Verlag]
    

      

    
    
    

    Die in diesem Buch veröffentlichten Texte Rolf Dobellis sind im Zeitraum vom 5. September 2010 bis zum 29. August 2011 als wöchentliche Beiträge in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und in der Schweizer SonntagsZeitung erschienen.

     

    Website und E-Mail-Adresse des Autors:

    www.dobelli.com

    rolf@dobelli.com

    Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek  Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

    Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.

    Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches oder von Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – mit Ausnahme der in den §§ 53, 54 URG genannten Sonderfälle –, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

    © 2011 Carl Hanser Verlag München

    Internet: http://www.hanser-literaturverlage.de

    Lektorat: Martin Janik

    Herstellung: Stefanie König

    Umschlaggestaltung: Birgit Schweitzer, unter Verwendung einer Fotografie von © Photolibrary/Corbis

    Satz: Presse- und Verlagsservice, Erding

    Datenkonvertierung eBook: le-tex publishing services GmbH, Leipzig

    ISBN 978-3-446-43040-2

    

    
    
      INHALT


Vorwort

The Survivorship Bias

Warum Sie Friedhöfe besuchen sollten

The Swimmer’s Body Illusion

Ist Harvard eine gute oder schlechte Universität?
Wir wissen es nicht

Der Overconfidence-Effekt

Warum Sie systematisch Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten überschätzen

; Social Proof

Wenn Millionen von Menschen eine Dummheit behaupten, wird sie deswegen nicht zur Wahrheit

The Sunk Cost Fallacy

Warum Sie die Vergangenheit ignorieren sollten

Die Reziprozität

Warum Sie sich keinen Drink spendieren lassen sollten

The Confirmation Bias (Teil 1)

Passen Sie auf, wenn das Wort »Spezialfall« fällt

The Confirmation Bias (Teil 2)

Murder your darlings

The Authority Bias

Warum Sie gegenüber Autoritäten respektlos sein sollten

Der Kontrasteffekt

Warum Sie Ihre Fotomodellfreundinnen zu Hause lassen sollten

The Availability Bias

Warum Sie lieber einen falschen Stadtplan als gar keinen verwenden

Die Es-wird-schlimmer-bevor-es-besser-kommt-Falle

Spricht jemand von einem »schmerzvollen Weg«, sollten Ihre Alarmglocken läuten

The Story Bias

Warum selbst die wahren Geschichten lügen

Der Rückschaufehler

Warum Sie ein Tagebuch schreiben sollten

Das Chauffeur-Wissen

Warum Sie Nachrichtensprecher nicht ernst nehmen dürfen

Die Kontrollillusion

Sie haben weniger unter Kontrolle, als Sie denken

Die Incentive-Superresponse-Tendenz

Warum Sie Ihren Anwalt nicht nach Aufwand bezahlen sollten

Die Regression zur Mitte

Die zweifelhafte Leistung von Ärzten, Beratern, Coachs und Psychotherapeuten

Die Tragik der Allmende

Warum vernünftige Menschen nicht an die Vernunft appellieren

The Outcome Bias

Beurteilen Sie nie eine Entscheidung aufgrund des Ergebnisses

Das Auswahl-Paradox

Warum mehr weniger ist

The Liking Bias

Sie handeln unvernünftig, weil Sie geliebt werden wollen

Der Endowment-Effekt

Klammern Sie sich nicht an die Dinge

Das Wunder

Die Notwendigkeit unwahrscheinlicher Ereignisse

Groupthink

Warum Konsens gefährlich sein kann

The Neglect of Probability

Warum die Jackpots immer größer werden

The Zero-Risk Bias

Warum Sie für das Nullrisiko zuviel bezahlen

Der Knappheitsirrtum

Der Knappheitsirrtum

The Base-Rate Neglect

Wenn du in Wyoming Hufschläge hörst und schwarz-weiße Streifen siehst …

Der Spielerfehlschluss

Warum es keine ausgleichende Kraft des Schicksals gibt

Der Anker

Wie uns ein Glücksrad den Kopf verdreht

Die Induktion

Wie Sie Leute um ihre Millionen bringen

Die Verlustaversion

Warum uns böse Gesichter schneller auffallen als freundliche

Social Loafing

Warum Teams faul sind

Das exponentielle Wachstum

Warum ein gefaltetes Blatt unser Denken übersteigt

The Winner’s Curse

Wie viel würden Sie für einen Euro bezahlen?

Der fundamentale Attributionsfehler

Fragen Sie nie einen Schriftsteller, ob der Roman autobiografisch sei

Die falsche Kausalität

Warum Sie nicht an den Storch glauben sollten

The Halo Effect

Warum schöne Menschen leichter Karriere machen

Die alternativen Pfade

Gratulation! Sie haben im Russisch Roulette gewonnen

Die Prognoseillusion

Wie die Kristallkugel Ihren Blick verzerrt

The Conjunction Fallacy

Warum plausible Geschichten verführen können

Framing

C’est le ton qui fait la musique

The Action Bias

Warum abwarten und nichtstun eine Qual ist

The Omission Bias

Warum Sie entweder die Lösung sind – oder das Problem

The Self-Serving Bias

Warum Sie nie selber schuld sind

The Hedonic Treadmill

Warum Sie Ihren Arbeitsweg kurz halten sollten

The Self-Selection Bias

Staunen Sie nicht, dass es Sie gibt

The Association Bias

Warum Erfahrung manchmal dumm macht

Das Anfängerglück

Vorsicht, wenn zu Beginn alles gut läuft

Die kognitive Dissonanz

Wie Sie mit kleinen Lügen Ihre Gefühle in Ordnung bringen

The Hyperbolic Discounting

Carpe Diem – aber bitte nur am Sonntag

Nachwort

Anhang

Dank

Literatur

Stimmen zum Buch


    

    
    VORWORT

      Angefangen hat alles an einem Abend im Herbst 2004. Auf Einladung des Verlegers Hubert Burda war ich nach München gereist, um an einem, wie es hieß, »ungezwungenen Austausch mit Intellektuellen« teilzunehmen. Nie zuvor hatte ich mich als »Intellektueller« wahrgenommen (ich habe BWL studiert und bin Unternehmer geworden – also das Gegenteil eines Intellektuellen), doch ich hatte zwei Romane veröffentlicht, und das genügte offenbar.

      Am Tisch saß Nassim Nicholas Taleb, damals ein obskurer Wall-Street-Trader mit Hang zur Philosophie. Ich wurde ihm vorgestellt als Kenner der englischen und schottischen Aufklärung – speziell David Hume. Man hatte mich ganz offensichtlich verwechselt. Ich sagte nichts, lächelte etwas unsicher in die Runde und ließ die so entstandene Pause als Beleg meiner enormen Philosophiekenntnisse wirken. Sofort zog Taleb einen freien Stuhl zu sich hin und hieß mich, die Sitzfläche tätschelnd, darauf Platz zu nehmen. Zum Glück schwenkte das Gespräch nach wenigen Sätzen von Hume zur Wall Street, wo ich wenigstens mithalten konnte. Wir amüsierten uns über die systematischen Fehler, die CEOs machten, ohne uns selbst auszunehmen. Wir redeten über die Tatsache, dass unwahrscheinliche Ereignisse rückblickend betrachtet viel wahrscheinlicher erscheinen. Wir lachten darüber, dass Anleger sich bei Kursen unter dem Einstandspreis kaum von ihren Aktien trennen können.

      In der Folge schickte er mir Manuskriptseiten, die ich kommentierte, teilweise kritisierte, und die sich zum Weltbestseller Der Schwarze Schwan fügten. Das Buch katapultierte Taleb in die Liga der intellektuellen Weltstars. Mit wachsendem intellektuellem Hunger verschlang ich die »Heuristics-and-Biases«-Literatur. Parallel dazu verstärkte sich der Austausch mit einer Vielzahl von Leuten, die man als amerikanische Ostküsten-Intelligenzija bezeichnen könnte. Jahre später realisierte ich, dass ich neben meinem Job als Schriftsteller und Unternehmer ein veritables Studium der sozialen und kognitiven Psychologie absolviert hatte.

      Denkfehler, so wie ich den Begriff hier verwende, sind systematische Abweichungen zur Rationalität, zum optimalen, logischen, vernünftigen Denken und Verhalten. Das Wort »systematisch« ist wichtig, weil wir oft in dieselbe Richtung irren. Zum Beispiel kommt es viel häufiger vor, dass wir unser Wissen überschätzen, als dass wir es unterschätzen. Oder die Gefahr, etwas zu verlieren: Sie bringt uns viel schneller auf Trab als die Aussicht, etwas zu gewinnen. Ein Mathematiker würde von einer »skewed« (asymmetrischen) Verteilung unserer Denkfehler sprechen. Ein Glück: Die Asymmetrie macht die Fehler manchmal vorhersehbar.

      Um das Vermögen, das ich im Lauf meiner schriftstellerischen und geschäftlichen Tätigkeit angehäuft hatte, nicht leichtfertig zu verspielen, begann ich, eine Liste der systematischen Denkfehler samt Notizen und persönlichen Anekdoten anzulegen. Ohne Absicht, diese jemals zu veröffentlichen. Ich tat dies ganz für mich allein. Bald merkte ich, dass mir diese Liste nicht nur im Bereich der Geldanlage von Nutzen war, sondern auch im Geschäfts- und Privatleben. Das Wissen um die Denkfehler machte mich ruhiger und besonnener: Ich erkannte meine eigenen Denkfallen frühzeitig und konnte sie abwenden, bevor sie großen Schaden angerichtet hatten. Und ich verstand zum ersten Mal, wenn andere unvernünftig handelten, und konnte ihnen gewappnet begegnen – vielleicht sogar mit einem Vorteil. Aber vor allem war damit das Gespenst der Irrationalität gebannt – ich hatte Kategorien, Begriffe und Erklärungen zur Hand, um es zu verscheuchen. Blitz und Donner sind seit Benjamin Franklin nicht seltener, schwächer oder leiser geworden, aber weniger angsteinflößend – und so geht es mir seither mit der eigenen Unvernunft.

      Bald begannen sich Freunde, denen ich davon erzählte, für mein kleines Kompendium zu interessieren. Dieses Interesse führte zu einer wöchentlichen Kolumne in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und in der Schweizer SonntagsZeitung, zu unzähligen Vorträgen (vorwiegend vor Ärzten, Investoren, Aufsichtsräten und CEOs) und schließlich zu diesem Buch. Voilà. Sie halten es nun in der Hand – nicht Ihr Glück, so doch zumindest eine Versicherung gegen allzu großes selbst verschuldetes Unglück. 

       

      Rolf Dobelli, 2011

    
    THE SURVIVORSHIP BIAS

      Warum Sie Friedhöfe besuchen sollten

      Egal, wo Reto hinschaut, überall sieht er Rockstars. Sie treten im Fernsehen auf, auf den Titelseiten der Illustrierten, in Konzertprogrammen und auf den Fan-Pages im Internet. Ihre Songs sind unüberhörbar – im Einkaufszentrum, auf der eigenen Playlist, im Fitnessstudio. Die Rockstars sind da. Es sind viele. Und sie haben Erfolg. Animiert vom Erfolg zahlloser Gitarrenhelden gründet Reto eine Band. Wird er es je schaffen? Die Wahrscheinlichkeit liegt eine Haaresbreite über null. Wie so viele wird er vermutlich auf dem Friedhof der gescheiterten Musiker landen. Diese Begräbnisstätte zählt 10.000-mal mehr Musiker als die Showbühne, doch kein Journalist interessiert sich für die Gescheiterten – mit Ausnahme der heruntergefallenen Stars. Dies macht den Friedhof für Außenstehende unsichtbar.

      Survivorship Bias (deutsch etwa: Überlebensirrtum) bedeutet: Weil Erfolge größere Sichtbarkeit im Alltag erzeugen als Misserfolge, überschätzen Sie systematisch die Aussicht auf Erfolg. Als Außenstehender erliegen Sie (wie Reto) einer Illusion. Sie verkennen, wie verschwindend gering die Erfolgswahrscheinlichkeit ist. Hinter jedem erfolgreichen Schriftsteller verbergen sich 100 andere, deren Bücher sich nicht verkaufen. Und hinter jedem dieser wiederum 100, die keinen Verlag gefunden haben. Und hinter jedem dieser wiederum Hunderte mit einem angefangenen Manuskript in der Schublade. Wir aber hören nur von den Erfolgreichen und verkennen, wie unwahrscheinlich schriftstellerischer Erfolg ist. Dasselbe gilt für Fotografen, Unternehmer, Künstler, Sportler, Architekten, Nobelpreisträger, Fernsehmoderatoren und Schönheitsköniginnen. Die Medien haben kein Interesse, auf den Friedhöfen der Gescheiterten zu graben. Dafür sind sie auch nicht zuständig. Bedeutet: Diese Denkarbeit müssen Sie übernehmen, wenn Sie den Survivorship Bias entschärfen wollen.

      Der Survivorship Bias wird Sie spätestens beim Thema Geld erwischen: Ein Freund gründet ein Start-up. Zum Kreis der potenziellen Investoren gehören auch Sie. Sie wittern die Chance: Das könnte die nächste Microsoft werden. Vielleicht haben Sie Glück. Wie sieht die Realität aus? Das wahrscheinlichste Szenario ist, dass die Firma gar nicht erst aus den Startlöchern kommt. Das Nächstwahrscheinliche ist der Bankrott nach drei Jahren. Von den Firmen, die die ersten drei Jahre überleben, schrumpfen die meisten zu einem KMU mit weniger als zehn Angestellten. Fazit: Sie haben sich von der Medienpräsenz der erfolgreichen Firmen blenden lassen. Also keine Risiken eingehen? Nein. Aber tun Sie es mit dem Bewusstsein, dass der kleine Teufel Survivorship Bias die Wahrscheinlichkeiten wie ein geschliffenes Glas verzerrt.

      Nehmen wir den Dow Jones. Er besteht aus lauter Überlebenden (Survivors). Nicht in einem Aktienindex vertreten sind nämlich die fehlgeschlagenen und klein gebliebenen Firmen – also die Mehrzahl. Ein Aktienindex ist nicht repräsentativ für die Wirtschaft eines Landes. So wie die Presse nicht repräsentativ über die Gesamtmenge der Musiker berichtet. Auch die Unmenge an Erfolgsbüchern und Erfolgstrainern sollte Sie skeptisch machen: Gescheiterte schreiben keine Bücher und geben keine Vorträge über ihr Scheitern.

      Ganz heikel wird der Survivorship Bias, wenn Sie selbst Teil der »überlebenden« Menge sind. Selbst wenn Ihr Erfolg auf purem Zufall basiert, werden Sie Gemeinsamkeiten mit anderen Erfolgreichen entdecken und diese zu »Erfolgsfaktoren« erklären. Beim Besuch des Friedhofs der Gescheiterten (Personen, Firmen etc.) würden Sie allerdings feststellen, dass die vermeintlichen »Erfolgsfaktoren« oft auch von diesen angewendet wurden.

      Wenn genügend Wissenschaftler ein bestimmtes Phänomen untersuchen, wird es vorkommen, dass ein paar dieser Studien aus reinem Zufall heraus statistisch relevante Ergebnisse liefern – zum Beispiel über den Zusammenhang zwischen Rotweinkonsum und hoher Lebenserwartung. So erzielen diese (falschen) Studien sofort einen hohen Bekanntheitsgrad. Ein Survivorship Bias.

      Doch genug Philosophie. Survivorship Bias bedeutet: Sie überschätzen systematisch die Erfolgswahrscheinlichkeit. Zur Gegensteuerung: Besuchen Sie möglichst oft die Grabstätten der einst vielversprechenden Projekte, Investments und Karrieren. Ein trauriger Spaziergang, aber ein gesunder.

    
    THE SWIMMER’S BODY ILLUSION

      Ist Harvard eine gute oder schlechte Universität? Wir wissen es nicht

      Als der Essayist und Börsenhändler Nassim Taleb den Entschluss fasste, etwas gegen seine hartnäckigen Kilos zu unternehmen, schaute er sich bei den verschiedensten Sportarten um. Die Jogger machten ihm einen dürren und unglücklichen Eindruck. Die Bodybuilder sahen breit und dümmlich aus. Die Tennisspieler, ach, so gehobene Mittelklasse! Doch die Schwimmer gefielen ihm. Sie hatten diese gut gebauten, eleganten Körper. Also entschloss er sich, zweimal die Woche in das chlorhaltige Wasser des lokalen Schwimmbades zu steigen und richtig hart zu trainieren. Es dauerte eine ganze Weile, bis er merkte, dass er einer Illusion auf den Leim gekrochen war. Die professionellen Schwimmer haben diesen perfekten Körperbau nicht, weil sie ausgiebig trainieren. Es ist andersherum: Sie sind gute Schwimmer, weil sie so gebaut sind. Ihr Körperbau ist ein Selektionskriterium, nicht das Resultat ihrer Aktivitäten.

      Weibliche Models machen Werbung für Kosmetika. So kommt manche Konsumentin auf den Gedanken, die Kosmetika würden einen verschönern. Doch es sind nicht die Kosmetika, die diese Frauen zu Models machen. Die Models sind zufälligerweise als schöne Menschen geboren, und nur deshalb kommen sie für die Kosmetikawerbung überhaupt erst infrage. Wie bei den Schimmern ist hier die Schönheit ein Selektionskriterium, nicht ein Ergebnis.

      Wann immer wir Selektionskriterium und Ergebnis vertauschen, sitzen wir der Swimmer’s Body (»Körper des Schwimmers«) Illusion auf. Ohne diese Illusion würde die Hälfte der Werbung nicht funktionieren.

      Aber es geht nicht nur um sexy Körper. Harvard hat den Ruf, eine Topuniversität zu sein. Viele höchst erfolgreiche Personen haben in Harvard studiert. Heißt das, dass Harvard eine gute Schule ist? Das wissen wir nicht. Vielleicht ist die Schule miserabel, aber sie rekrutiert die gescheitesten Studenten der ganzen Welt. Die Universität St. Gallen habe ich so erlebt. Ihr Ruf ist ausgezeichnet, aber der Unterricht (vor 20 Jahren) war medioker. Aus irgendwelchen Gründen – gute Selektion der Studenten, das Klima in dem engen Tal, das Kantinenessen? – ist trotz allem aus vielen Absolventen etwas geworden.

      MBA-Kurse in aller Welt locken mit Einkommensstatistiken. Dem Interessenten wird vorgerechnet, dass ein MBA das Einkommen um durchschnittlich soundso viel Prozent steigert. Die einfache Rechnung soll aufzeigen, dass sich die horrenden Schulgebühren schon in kurzer Zeit bezahlt machen. Viele fallen darauf herein. Ich will den Schulen nicht unterstellen, dass sie die Statistiken getürkt haben. Und doch sind ihre Aussagen wertlos. Menschen, die keinen MBA anstreben, sind ganz anders gestrickt als Menschen, die einen MBA anstreben. Der spätere Einkommensunterschied hat tausend andere Gründe als das MBA-Diplom. Hier also wiederum die Swimmer’s Body Illusion: Auswahlkriterium wird mit Ergebnis verwechselt. Wenn Sie sich überlegen, eine Weiterbildung zu machen, suchen Sie sich bitte andere Gründe als Einkommenssteigerung.

      Wenn ich glückliche Menschen frage, worin das Geheimnis ihres Glücks bestehe, höre ich oft Sätze wie: »Man muss das Glas halb voll statt halb leer sehen.« Als könnten diese Menschen nicht akzeptieren, dass sie als glückliche Menschen geboren sind, und nun halt die Neigung haben, in allem das Positive zu sehen. Dass Glückseligkeit zum großen Teil angeboren ist und im Verlauf des Lebens konstant bleibt, wollen die Glücklichen nicht einsehen. Die Swimmer’s Body Illusion gibt es also auch als Selbstillusion. Wenn die Glücklichen dann noch Bücher schreiben, wird die Täuschung perfid.

      Darum: Machen Sie von jetzt an einen weiten Bogen um Selbsthilfeliteratur. Sie ist zu 100 % von Menschen geschrieben, die eine natürliche Tendenz zum Glück besitzen. Nun verschleudern sie auf jeder Buchseite Tipps. Dass es Milliarden von Menschen gibt, bei denen diese Tipps nicht funktionieren, bleibt unbekannt – weil Unglückspilze keine Selbsthilfebücher schreiben.

      Fazit: Überall, wo etwas Erstrebenswertes – stählerne Muskeln, Schönheit, höheres Einkommen, langes Leben, Aura, Glück – angepriesen wird, schauen Sie genau hin. Bevor Sie ins Schwimmbecken steigen, werfen Sie einen Blick in den Spiegel. Und seien Sie ehrlich mit sich.

    
    DER OVERCONFIDENCE-EFFEKT

      Warum Sie systematisch Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten überschätzen

      Zarin Katharina II. von Russland war nicht für ihre Keuschheit bekannt. Zahlreiche Liebhaber wühlten sich durch ihr Bett. Wie viele es waren, verrate ich Ihnen im nächsten Kapitel, hier geht es vorerst um etwas anderes: Wie viel Vertrauen sollen wir in unser Wissen haben? Dazu eine kleine Aufgabe: »Definieren Sie die Spanne der Anzahl Liebhaber der Zarin so, dass Sie mit Ihrer Schätzung zu 98 % richtig- und nur zu 2 % falschliegen.« Eine solche Spanne wäre zum Beispiel 20 und 70. Das heißt, Sie schätzen, dass Katharina nicht weniger als 20 und nicht mehr als 70 Liebhaber hatte.

      Nassim Taleb, der mir genau diese Aufgabe einmal gestellt hat, hat Hunderte von Leuten auf diese Weise befragt. Mal hat er sie nach der Länge des Mississippi, mal nach dem Kerosinverbrauch eines Airbus, mal nach der Anzahl Einwohner von Burundi gefragt. Dabei durften sie die Spanne frei wählen, und zwar wie gesagt so, dass sie zu höchstens 2 % falschliegen. Das Ergebnis war erstaunlich. Statt 2 % der Befragten lagen 40 % der Befragten mit ihrer geschätzten Spanne falsch. Die beiden Forscher Marc Alpert und Howard Raiffa, die zuerst auf dieses erstaunliche Phänomen gestoßen sind, haben es Overconfidence – also Selbstüberschätzung – genannt.

      Dasselbe gilt für Prognosen. Schätzungen des Börsenkurses in einem Jahr oder der erwarteten Umsätze im Dreijahresplan Ihrer Firma unterliegen genau demselben Effekt: Wir überschätzen systematisch unser Wissen und unsere Fähigkeit zu prognostizieren – und zwar massiv. Beim Overconfidence-Effekt geht es nicht darum, ob eine einzelne Schätzung stimmt oder nicht. Der Overconfidence-Effekt misst den Unterschied zwischen dem, was Menschen wirklich wissen, und dem, was sie denken zu wissen. Wirklich überraschend ist das: Experten leiden noch stärker am Selbstüberschätzungseffekt als Nichtexperten. Ein Ökonomieprofessor liegt bei einer Fünfjahresschätzung des Ölpreises genauso falsch wie ein Nichtökonom. Nur tut er es mit einer ungeheuren Selbstüberschätzung.

      Der Overconfidence-Effekt spielt auch in Bezug auf andere Fähigkeiten eine Rolle: In Befragungen geben 84 % der französischen Männer an, überdurchschnittlich gute Liebhaber zu sein. Ohne Overconfidence-Effekt müssten es genau 50 % sein – logisch, denn »Durchschnitt« bedeutet ja gerade, dass 50 % darüber und 50 % darunter liegen.

      Unternehmer sind wie Heiratswillige: überzeugt, von der Statistik ausgenommen zu sein. Die wirtschaftliche Aktivität läge tiefer, wenn es den Overconfidence-Effekt nicht gäbe. Jeder Restaurantbesitzer träumt davon, die nächste Kronenhalle oder das nächste Borchardt zu etablieren – und die meisten machen schon nach drei Jahren wieder dicht. Die Eigenkapitalrendite im Restaurantgeschäft liegt chronisch unter null. Anders ausgedrückt: Die Restaurantunternehmer subventionieren systematisch ihre Gäste.

      Es gibt kaum ein Großprojekt, das schneller und billiger fertiggestellt wird als vorgesehen. Legendär sind die Verzögerungen und Kostenüberschreitungen beim Airbus A400M, beim Opernhaus in Sidney, bei allen drei Gotthardtunneln. Die Liste ist beliebig verlängerbar.

      Warum ist das so? Hier spielen zwei Effekte zusammen. Zum einen die klassische Overconfidence. Zum anderen eine »incentivierte« Unterschätzung der Kosten durch Leute, die ein direktes Interesse am Projekt haben. Consultants erhoffen sich Folgeaufträge, Bauunternehmer und Lieferanten ebenso, die Bauherrschaft fühlt sich von den optimistischen Zahlen gestärkt, und Politiker holen sich damit Wählerstimmen. Wir werden diese Incentive-Superresponse-Tendenz in einer anderen Kolumne beleuchten. Wichtig ist der Unterschied: Overconfidence ist nicht incentiviert, sondern auf eine natürliche Art naiv und angeboren.

      Drei Details zum Schluss: A) Das Gegenteil, einen Underconfidence-Effekt, gibt es nicht. B) Bei Männern ist der Overconfidence-Effekt ausgeprägter als bei Frauen – Frauen überschätzen sich weniger. C) Nicht nur Optimisten leiden unter dem Overconfidence-Effekt. Auch selbst erklärte Pessimisten überschätzen sich – nur weniger.

      Fazit: Seien Sie allen Vorhersagen gegenüber skeptisch, besonders wenn sie von sogenannten Experten stammen. Und gehen Sie bei allen Plänen immer vom pessimistischen Szenario aus. Damit haben Sie eine wahre Chance, die Situation einigermaßen realistisch zu beurteilen.

    
    SOCIAL PROOF

      Wenn Millionen von Menschen eine Dummheit behaupten, wird sie deswegen nicht zur Wahrheit

      Sie sind auf dem Weg in ein Konzert. An einer Straßenkreuzung treffen Sie auf eine Gruppe Menschen, die alle in den Himmel starren. Ohne sich etwas zu überlegen, schauen auch Sie hoch. Warum? Social Proof. Mitten im Konzert, an einer erstklassig gemeisterten Stelle, beginnt einer zu klatschen, und plötzlich klatscht der ganze Saal. Auch Sie. Warum? Social Proof. Nach dem Konzert stehen Sie an der Garderobe, um Ihren Mantel abzuholen. Sie beobachten, wie die Leute vor Ihnen eine Münze auf einen Teller legen, obwohl die Garderobe offiziell im Kartenpreis inbegriffen ist. Was tun Sie? Sie werden wohl auch ein Trinkgeld hinterlassen. Social Proof (manchmal unscharf als Herdentrieb bezeichnet) sagt: Ich verhalte mich richtig, wenn ich mich so wie die anderen verhalte. Anders ausgedrückt: Je mehr Menschen eine Idee richtig finden, desto korrekter ist diese Idee – was natürlich absurd ist.

      Social Proof ist das Übel hinter Blasen und Panik an der Börse. Man findet Social Proof in der Kleidermode, bei Managementtechniken, im Freizeitverhalten, in der Religion und bei Diäten. Social Proof kann ganze Kulturen lahmlegen – denken Sie an den kollektiven Selbstmord bei Sekten.

      Das simple Solomon-Asch-Experiment – zum ersten Mal 1950 durchgeführt – zeigt, wie Gruppendruck den gesunden Menschenverstand verbiegt. Einer Versuchsperson werden Linien verschiedener Länge gezeigt. Dabei muss die Person angeben, ob eine Linie länger, gleich lang oder kürzer als eine Referenzlinie ist. Sitzt die Person allein im Raum, schätzt sie alle gezeigten Linien richtig ein, denn die Aufgabe ist wirklich einfach. Nun kommen sieben andere Leute in den Raum – alles Schauspieler, was die Versuchsperson aber nicht weiß. Einer nach dem anderen gibt eine falsche Antwort, sagt »kleiner«, obwohl die Linie offensichtlich größer als die Referenzlinie ist. Dann kommt die Versuchsperson dran. In 30 % der Fälle wird sie dieselbe falsche Antwort liefern wie die Personen vorher – aus reinem Gruppendruck.

      Warum ticken wir so? Weil dieses Verhalten sich in unserer evolutionären Vergangenheit als gute Überlebensstrategie erwiesen hat. Angenommen, Sie sind vor 50.000 Jahren mit Ihren Jäger-und-Sammler-Freunden in der Serengeti unterwegs, und plötzlich rennen Ihre Kumpels davon. Was tun Sie? Bleiben Sie stehen, kratzen sich die Stirn und überlegen, ob das, was Sie sehen, nun wirklich ein Löwe ist oder nicht vielmehr ein harmloses Tier, das nur wie ein Löwe aussieht? Nein, Sie spurten Ihren Freunden hinterher, so schnell Sie können. Reflektieren können Sie nachher – wenn Sie in Sicherheit sind. Wer anders gehandelt hat, ist aus dem Genpool verschwunden. Dieses Verhaltensmuster ist so tief in uns verankert, dass wir es noch heute anwenden, auch dort, wo es keinen Überlebensvorteil bringt. Ein einziger Fall kommt mir in den Sinn, wo Social Proof von Nutzen ist: Angenommen, Sie haben Karten für ein Fußballspiel in einer fremden Stadt und wissen nicht, wo das Stadion ist. Dann macht es Sinn, den Leuten hinterherzulaufen, die wie Fußballfans aussehen.

      Comedy und Talkshows nutzen Social Proof, indem sie an strategischen Stellen Gelächter einspielen, was die Zuschauer nachweislich zum eigenen Lachen anstiftet. Einer der eindrücklichsten Fälle von Social Proof ist die »Wollt ihr den totalen Krieg?«-Rede von Joseph Goebbels von 1943. Es gibt ein Video davon auf YouTube. Einzeln und anonym befragt hätte wohl kein Mensch diesem absurden Vorschlag zugestimmt.

      Die Werbung nützt unsere Schwäche für Social Proof systematisch aus. Sie funktioniert am besten, wo die Situation unübersichtlich ist (nicht überblickbare Anzahl von Automarken, Reinigungsmitteln, Schönheitsprodukten etc. ohne offensichtliche Vor- und Nachteile) und wo Menschen »wie du und ich« vorkommen. Im Fernsehen werden Sie daher vergeblich eine afrikanische Hausfrau finden, die ein Putzmittel anpreist.

      Seien Sie skeptisch, wann immer eine Firma behauptet, ihr Produkt sei das »meistverkaufte«. Ein absurdes Argument, denn warum soll das Produkt besser sein, nur weil es das »meistverkaufte« ist? Der Schriftsteller Somerset Maugham drückt es so aus: Wenn 50 Millionen Menschen eine Dummheit behaupten, wird sie deswegen nicht zu Wahrheit.

      PS vom letzten Kapitel: Zarin Katharina II. von Russland hatte ca. 40 Liebhaber, 20 sind namentlich bekannt.

    
    THE SUNK COST FALLACY

      Warum Sie die Vergangenheit ignorieren sollten

      Der Film war miserabel. Nach einer Stunde flüsterte ich meiner Frau ins Ohr: »Komm, gehen wir nach Hause.« Sie antwortete: »Sicher nicht. Wir haben nicht vergeblich 30 Euro für Kinokarten ausgegeben.« »Das ist kein Argument«, protestierte ich, »die 30 Euro sind schon verloren. Du bist der Sunk Cost Fallacy auf den Leim gekrochen.« »Du mit deinen ewigen Denkfehlern«, sagte sie und sprach »Denkfehler« aus, als hätte sie etwas Bitteres im Mund.

      Am nächsten Tag Marketingsitzung. Die Werbekampagne lief nun schon seit vier Monaten – weit unter dem budgetierten Erfolg. Ich war dafür, das Ding sofort zu stoppen. Der Werbeleiter widersetzte sich mit der folgenden Begründung: »Wir haben schon so viel Geld in die Kampagne investiert, wenn wir jetzt stoppen, war alles für die Katz.« Auch er: Opfer der Sunk Cost Fallacy.

      Ein Freund quälte sich jahrelang in einer problematischen Beziehung. Die Frau hatte ihn immer wieder betrogen. Jedes Mal, wenn er sie ertappt hatte, kam sie reumütig zurück und flehte um Vergebung. Obwohl es schon lange keinen Sinn mehr machte, mit dieser Frau eine Beziehung zu unterhalten, ließ er sich immer wieder besänftigen. Als ich ihn darauf ansprach, erklärte er mir, warum: »Ich habe so viel emotionale Energie in diese Beziehung gesteckt, dass es falsch wäre, sie jetzt zu verlassen.« Eine klassische Sunk Cost Fallacy.

      Jede Entscheidung, ob privat oder geschäftlich, geschieht stets unter Unsicherheit. Was wir uns ausmalen, mag eintreffen oder nicht. Zu jedem Zeitpunkt könnte man den eingeschlagenen Pfad verlassen, zum Beispiel das Projekt abbrechen, und mit den Konsequenzen leben. Diese Abwägung unter Unsicherheit ist rationales Verhalten. Die Sunk Cost Fallacy schnappt dann zu, wenn wir schon besonders viel Zeit, Geld, Energie, Liebe etc. investiert haben. Das investierte Geld wird dann zur Begründung, weiterzumachen, selbst wenn es objektiv betrachtet keinen Sinn macht. Je mehr investiert wurde, also je größer die Sunk Costs sind, desto stärker ist der Drang, das Projekt fortzuführen.

      Börsenanleger werden oft zum Opfer der Sunk Cost Fallacy. Oft orientieren sie sich bei Verkaufsentscheidungen am Einstandspreis. Liegt der Kurs einer Aktie über dem Einstandspreis, wird verkauft. Liegt der Kurs darunter, wird nicht verkauft. Das ist irrational. Der Einstandspreis darf überhaupt keine Rolle spielen. Was zählt, ist einzig die Aussicht auf die künftige Kursentwicklung (und die künftige Kursentwicklung alternativer Investments). Irren kann sich jeder, besonders an der Börse. Der traurige Witz der Sunk Cost Fallacy ist der: Je mehr Geld Sie mit einer Aktie bereits verloren haben, desto stärker halten Sie an ihr fest.

      Warum dieses irrationale Verhalten? Menschen streben danach, konsistent zu erscheinen. Mit Konsistenz signalisieren wir Glaubwürdigkeit. Widersprüche sind uns ein Gräuel. Entscheiden wir, ein Projekt in der Mitte abzubrechen, generieren wir einen Widerspruch: Wir geben zu, früher anders gedacht zu haben als heute. Ein sinnloses Projekt weiterführen zögert diese schmerzliche Realisierung hinaus. Wir erscheinen dann länger konsistent.

      Die Concorde war das Paradebeispiel eines staatlichen Defizitprojektes. Selbst als die beiden Partner England und Frankreich schon lange eingesehen hatten, dass sich der Betrieb des Überschallflugzeuges nie rechnen würde, haben sie weiterhin Unsummen investiert – bloß um das nationale Gesicht zu wahren. Aufgeben wäre einer Kapitulation gleichgekommen. Die Sunk Cost Fallacy wird darum oft auch als Concorde-Effekt bezeichnet. Sie führt nicht nur zu kostspieligen, sondern geradezu verheerenden Entscheidungsfehlern. Der Vietnamkrieg wurde genau mit der Begründung verlängert: »Wir haben das Leben so vieler Soldaten für diesen Krieg geopfert, es wäre ein Fehler, jetzt aufzugeben.«

      »Jetzt sind wir schon so weit gefahren ... « »Ich habe schon so viele Seiten in diesem Buch gelesen … « »Nun habe ich schon zwei Jahre in diese Ausbildung gesteckt … « Anhand solcher Sätze erkennen Sie, dass die Sunk Cost Fallacy in einer Ecke Ihres Gehirns bereits die Zähne fletscht.

      Es gibt viele gute Gründe, weiter zu investieren, um etwas zum Abschluss zu bringen. Aber es gibt einen schlechten Grund: das bereits Investierte zu berücksichtigen. Rational entscheiden bedeutet, dass Sie die aufgelaufenen Kosten ignorieren. Egal, was Sie bereits investiert haben, es zählt einzig das Jetzt und Ihre Einschätzung der Zukunft.

    
    DIE REZIPROZITÄT

      Warum Sie sich keinen Drink spendieren lassen sollten

      Vor einigen Jahrzehnten – die Hippie-Kultur stand in voller Blüte – traf man auf Bahnhöfen und Flughäfen die in rosa Gewändern umherschlurfenden Jünger der Krishna-Sekte an. Sie schenkten jedem vorbeieilenden Passanten eine kleine Blume. Die Jünger sagten nicht viel, ein Grußwort, ein Lächeln, und das war’s. Auch wenn ein Geschäftsmann nicht viel Nutzen in einer kleinen Blume sah, so nahm er sie doch an – man wollte ja nicht unhöflich sein. Lehnte man das Geschenk ab, so hörte man ein sanftes »Nehmen Sie’s, das ist unser Geschenk an Sie«.

      Wer die Blume in der nächsten Seitenstraße in den Mülleimer warf, stellte fest, dass da schon einige lagen. Das war aber noch nicht das Ende. Während das schlechte Gewissen laborierte, wurde man von einem Krishna-Jünger angesprochen, der um eine Spende bat. In vielen Fällen mit Erfolg. Diese Art der Spendensammlung war derart ergiebig, dass viele Flughäfen die Sekte auf ihrem Gelände verboten. Der Wissenschaftler Robert Cialdini hat das Phänomen der Reziprozität genauer untersucht und festgestellt, dass der Mensch es kaum aushält, in der Schuld zu stehen.

      Vor einigen Jahren wurden meine Frau und ich von einem Ehepaar zum Dinner eingeladen. Wir kannten diese Leute seit geraumer Zeit, sie waren nett, aber alles andere als inspirierend. Es fiel uns keine gute Ausrede ein, und so sagten wir zu. Es kam, wie es kommen musste: Der Abend bei ihnen zu Hause war langweilig. Trotzdem fühlten wir uns verpflichtet, sie einige Monate später ebenfalls zu uns nach Hause einzuladen. Der Zwang zur Reziprozität hatte uns zwei öde Abende beschert. Ihnen aber offenbar nicht, denn prompt kam einige Wochen später wieder eine Folgeeinladung. Ich kann mir gut vorstellen, dass Leute sich über Jahre aus reiner Reziprozität periodisch treffen, auch wenn sie schon lange am liebsten aus diesem Teufelskreis ausgestiegen wären.

      Viele NGOs sammeln nach dem Krishna-Muster – zuerst schenken, dann fordern. Letzte Woche bekam ich von einer Naturschutzorganisation ein Kuvert voller edler Postkarten mit allerlei idyllischen Landschaften geschenkt. Auf dem Begleitbrief hieß es, die Postkarten seien ein Geschenk an mich. Unabhängig, ob ich etwas spende oder nicht, dürfe ich sie behalten. Natürlich bedurfte es einer gewissen Anstrengung und Kaltblütigkeit, sie in den Mülleimer zu schmeißen. Diese sanfte Erpressung, man könnte sie auch Korruption nennen, ist in der Wirtschaft weitverbreitet. Ein Lieferant von Schrauben lädt einen potenziellen Kunden zu einem Champions-League-Spiel ein. Einen Monat später ist es an der Zeit, Schrauben zu bestellen. Der Wunsch, nicht in der Schuld zu stehen, ist so stark, dass der Einkäufer einknickt.

      Die Reziprozität ist ein uraltes Programm. Im Grunde sagt sie: »Ich helfe dir aus, du hilfst mir aus.« Wir finden Reziprozität bei all jenen Tierarten, bei denen die Nahrungsmenge hohen Schwankungen unterliegt. Angenommen, Sie sind ein Jäger und Sammler, und eines Tages haben Sie Glück und erlegen ein Reh. Das ist viel mehr, als Sie an einem Tag essen können. Kühlschränke gibt es noch nicht. Also teilen Sie das Reh mit Ihren Gruppenmitgliedern. Das gibt Ihnen die Möglichkeit, von der Beute der anderen zu profitieren, wenn Sie einmal einen Pechtag haben. Der Bauch der anderen ist Ihr Kühlschrank. Eine ausgezeichnete Überlebensstrategie. Reziprozität ist Risikomanagement. Ohne Reziprozität wäre die Menschheit – und unzählige Tierarten – schon lange ausgestorben.

      Es gibt auch eine hässliche Seite der Reziprozität: die Vergeltung. Auf Rache folgt Gegenrache, und schon findet man sich in einem ausgewachsenen Krieg. Was Jesus gepredigt hat, nämlich den Teufelskreis zu unterbrechen, indem wir dem Angreifer auch die andere Wange hinhalten, fällt uns deshalb so schwer, weil die Reziprozität seit weit über 100 Millionen Jahren zu unserem soliden Überlebensprogramm gehört.

      Letzthin hat mir eine Frau erklärt, warum sie sich in einer Bar keinen Drink mehr spendieren lässt: »Weil ich diese unterschwellige Verpflichtung nicht haben will, mit ihm ins Bett zu steigen.« Das ist sehr weise. Wenn Sie das nächste Mal im Supermarkt angesprochen werden, um Wein, Käse, Schinken oder Oliven zu kosten, dann wissen Sie, warum Sie besser ablehnen.

    
    THE CONFIRMATION BIAS (TEIL 1)

      Passen Sie auf, wenn das Wort »Spezialfall« fällt

      Gehrer will abnehmen. Er setzt auf die XYZ-Diät. Jeden Morgen stellt er sich auf die Waage. Hat er im Vergleich zum Vortag abgenommen, erlaubt er sich ein Lächeln und schreibt das Resultat dem Erfolg der Diät zu. Hat er zugenommen, tut er es als normale Fluktuation ab und vergisst es. Monatelang lebt er in der Illusion, die XYZ-Diät funktioniere, obwohl sein Gewicht etwa konstant bleibt. Gehrer ist Opfer des Confirmation Bias – einer harmlosen Form davon.

      Der Confirmation Bias ist der Vater aller Denkfehler – die Tendenz, neue Informationen so zu interpretieren, dass sie mit unseren bestehenden Theorien, Weltanschauungen und Überzeugungen kompatibel sind. Anders ausgedrückt: Neue Informationen, die im Widerspruch zu unseren bestehenden Ansichten stehen (in der Folge als Disconfirming Evidence bezeichnet, da ein passender deutscher Ausdruck fehlt), filtern wir aus. Das ist gefährlich. »Tatsachen hören nicht auf zu existieren, nur weil sie ignoriert werden«, sagte Aldous Huxley. Trotzdem tun wir genau das. Das weiß auch Superinvestor Warren Buffett: »Was die Menschen am besten können, ist, neue Informationen so zu filtern, dass bestehende Auffassungen intakt bleiben.« Gut möglich, dass Buffett gerade deshalb so erfolgreich ist, weil er sich der Gefahr des Confirmation Bias bewusst ist – und sich zwingt, anders zu denken.

      In der Wirtschaft wütet der Confirmation Bias besonders heftig. Beispiel: Der Aufsichtsrat beschließt eine neue Strategie. In der Folge werden sämtliche Anzeichen, die einen Erfolg dieser Strategie andeuten, euphorisch gefeiert. Wo man auch hinschaut, man sieht reichlich Anzeichen, dass sie funktioniert. Gegenteilige Indizien werden entweder gar nicht gesehen oder kurzerhand als »Spezialfälle« und »unvorhersehbare Schwierigkeiten« abgetan. Der Aufsichtsrat ist gegenüber Disconfirming Evidence blind.

      Was tun? Wenn das Wort »Spezialfall« fällt, lohnt es sich, umso genauer hinzuhören. Oft verbirgt sich dahinter ganz normale Disconfirming Evidence. Am besten halten Sie sich an Charles Darwin: Der hatte sich seit seiner Jugend darauf eingestellt, den Confirmation Bias systematisch zu bekämpfen. Wann immer Beobachtungen seiner Theorie widersprachen, nahm er sie besonders ernst. Er trug ständig ein Notizbuch mit sich herum und zwang sich, Beobachtungen, die im Widerspruch zu seiner Theorie standen, innerhalb von 30 Minuten zu notieren. Er wusste, dass das Hirn Disconfirming Evidence nach 30 Minuten aktiv »vergisst«. Je gefestigter er seine Theorie einschätzte, desto aktiver suchte er nach widersprechenden Beobachtungen. Chapeau!

      Wie viel Überwindung es kostet, die eigene Theorie infrage zu stellen, zeigt das folgende Experiment. Ein Professor legte seinen Studenten die Zahlenreihe 2–4–6 vor. Sie sollten die zugrunde liegende Regel herausfinden, die sich der Professor auf die Rückseite eines Blatts Papier geschrieben hatte. Die Probanden sollten eine nächste Zahl angeben, worauf der Professor entweder mit »Passt auf die Regel« oder »Passt nicht auf die Regel« antworten würde. Sie durften so viele Zahlen nennen, wie sie wollten, aber die Regel nur einmal erraten. Die meisten Studenten sagten »8«, der Professor antwortete mit »Passt auf die Regel«. Um sicherzugehen, probierten sie noch »10«, »12« und »14«. Der Professor antwortete jedes Mal mit »Passt auf die Regel«, woraufhin die Studenten einen einfachen Schluss zogen: »Dann lautet die Regel: Addiere 2 zur letzten Zahl.« Der Professor schüttelte den Kopf: »Das ist nicht die Regel, die auf der Rückseite dieses Blattes steht.«

      Ein einziger gewiefter Student ging anders an die Aufgabe heran. Er probierte es mit »4«. Der Professor sagte: »Passt nicht auf Regel.« »7?« »Passt auf die Regel.« Der Student versuchte es noch eine Weile mit allerlei verschiedenen Zahlen, »minus 24«, »9«, »minus 43«. Offenbar hatte er eine Idee, und er versuchte, sie zu falsifizieren. Erst als er kein Gegenbeispiel mehr finden konnte, sagte er: »Die Regel lautet: Die nächste Zahl muss höher sein als die vorherige.« Der Professor drehte das Blatt Papier um, und das war genau, was draufstand. Was unterschied den findigen Kopf von seinen Mitstudenten? Während sie bloß ihre Theorie bestätigt haben wollten, versuchte er seine zu falsifizieren – und suchte ganz bewusst nach Disconfirming Evidence. Auf den Confirmation Bias reinzufallen, ist kein intellektuelles Kavaliersdelikt. Wie er unser Leben beeinflusst: im nächsten Kapitel.

    
    THE CONFIRMATION BIAS (TEIL 2)

      Murder your darlings

       

      Im vorherigen Kapitel haben wir den Vater aller Denkfehler kennengelernt, den Confirmation Bias. Hier ein paar Beispiele dazu. Wir alle sind gezwungen, Theorien über die Welt, das Leben, die Wirtschaft, Investitionen, die Karriere etc. aufzustellen. Ohne Annahmen geht es nicht. Je schwammiger aber eine Theorie, desto stärker der Confirmation Bias. Wer mit der Idee »Menschen sind gut« durchs Leben geht, wird genug Bestätigung für diese Theorie finden. Wer mit der Idee »Menschen sind schlecht« durchs Leben geht, ebenfalls. Beide, der Philanthrop und der Misanthrop, werden Disconfirming Evidence (gegenteilige Evidenz) wegfiltern und tonnenweise Bestätigung für ihre Weltsicht erhalten.

      Astrologen und Wirtschaftsexperten operieren nach dem gleichen Prinzip. Ihre Aussagen sind so schwammig, dass sie Bestätigungen wie ein Magnet anziehen: »In den kommenden Wochen werden Sie traurige Momente erleben« beziehungsweise »Mittelfristig wird der Abwertungsdruck auf den Dollar zunehmen.« Was heißt mittelfristig? Was heißt Abwertungsdruck? Abwertung gemessen an was – Gold, Yen, Pesos, Weizen, Wohneigentum in Berlin-Kreuzberg, dem Preis für Currywürste?

      Religiöse und philosophische Überzeugungen sind wegen ihrer Schwammigkeit hervorragende Nährböden für den Confirmation Bias. Hier wuchert er wild drauflos. Gläubige sehen auf Schritt und Tritt bestätigt, dass es Gott gibt. Dass dieser sich nicht direkt präsentiert – mit Ausnahme vor Analphabeten in Wüsten und abgelegenen Bergdörfern, aber niemals in einer Stadt wie Frankfurt oder New York – macht deutlich, wie stark der Confirmation Bias ist. Selbst der schlagendste Einwand wird weggefiltert.

      Keine Berufsgattung leidet stärker am Confirmation Bias als die Wirtschaftsjournalisten. Oft stellen sie eine billige Theorie auf, setzen zwei, drei »Beweise« hinzu, und fertig ist der Artikel. Beispiel: »Google ist so erfolgreich, weil die Firma eine Kultur der Kreativität lebt.« Also geht der Journalist hin, sucht sich zwei, drei Firmen heraus, die ebenfalls Kreativität leben und damit erfolgreich sind (Confirming Evidence). Aber er macht sich nicht die Mühe, Disconfirming Evidence auszugraben, also jene Firmen zu suchen, die eine Kultur der Kreativität pflegen, aber nicht erfolgreich sind – beziehungsweise solche, die erfolgreich sind, aber keine Kultur der Kreativität leben. Von beiden Sorten gibt es eine Menge, doch der Journalist übergeht sie geflissentlich. Würde er eine davon erwähnen, wäre sein Zeitungsartikel im Eimer. Ich hingegen würde diesen Artikel einrahmen – eine Perle im Meer der nutzlosen Halbrecherchen.

      Nach demselben Prinzip werden Erfolgs- und Lebenshilfebücher geschrieben. Banalste Theorien werden aufgetischt – etwa: »Meditation ist der Schlüssel zur Glückseligkeit.« Natürlich hat der weise Autor haufenweise bestätigende Beispiele dafür. Nach Disconfirming Evidence sucht man hingegen vergebens: Menschen, die ohne Meditation glücklich sind, und Menschen, die trotz Meditation unglücklich sind. Es ist jämmerlich, wie viele Leser auf solche Bücher hereinfallen.

      Der Fluch besteht darin, dass der Confirmation Bias unbewusst bleibt. Natürlich, wir haben es nicht gern, wenn Löcher in unsere Überzeugungen geschossen werden. Doch ist es nicht so, dass wir Schutzschilder vor unseren Überzeugungen aufrichten. Es ist eher so, als ob mit einem Schalldämpfer auf uns geschossen würde: Die Schüsse fallen, aber wir hören sie nicht.

      Das Internet macht es einfach, uns mit Gleichgesinnten zusammenzutun. Wir lesen Blogs, die unsere Theorien bestärken. Die Personalisierung von Nachrichten sorgt dafür, dass gegenteilige Meinungen gar nicht erst auf unserem Radarschirm auftauchen. Wir bewegen uns zunehmend in Communitys von Gleichdenkenden, die den Confirmation Bias noch verstärken.

      Wie können wir uns schützen? Ein Satz von Arthur Quiller-Couch ist hilfreich: »Murder your darlings.« Der Literaturkritiker sprach damit Schriftsteller an, die oft größte Mühe haben, Sätze zu streichen, die zwar schön, aber überflüssig sind. Quiller-Couchs Aufruf gilt nicht nur für zaudernde Schreiberlinge, sondern für uns alle. Fazit: Kämpfen Sie gegen den Confirmation Bias an. Schreiben Sie Ihre Glaubenssätze – sei es in Bezug auf Weltanschauung, Investments, Ehe, Gesundheitsvorsorge, Diäten, Karrierestrategien – auf, und machen Sie sich auf die Suche nach Disconfirming Evidence. Seine Lieblingstheorien zu killen, ist harte Arbeit – aber als aufgeklärter Geist werden Sie nicht darum herumkommen.

    
    THE AUTHORITY BIAS

      Warum Sie gegenüber Autoritäten respektlos sein sollten

      Das erste Buch der Bibel macht deutlich, was passiert, wenn man der großen Autorität nicht mehr gehorcht: Man wird aus dem Paradies vertrieben. Das wollen uns auch die kleinen Autoritäten glauben machen – die Politexperten, Wissenschaftler, Ärzte, CEOs, Ökonomen, Regierungschefs, Sportkommentatoren, Unternehmensberater und Börsengurus.

      Autoritäten werfen zwei Probleme auf. Erstens die oft ernüchternde Erfolgsbilanz. Es gibt ca. eine Million ausgebildeter Ökonomen auf diesem Planeten. Kein einziger hat das Timing der Finanzkrise exakt vorausgesagt, geschweige denn, wie die Sequenz vom Platzen der Immobilienblase über den Zerfall der Credit Default Swaps bis hin zur ausgewachsenen Wirtschaftskrise ablaufen würde. Nie hat eine Expertengruppe spektakulärer versagt. Ein Beispiel aus der Medizin: Bis ins Jahr 1900 war es nachweislich besser, als Kranker nicht zum Arzt zu gehen, weil der Arzt den Zustand nur verschlimmert hätte (mangelnde Hygiene, Aderlass und andere schiefe Praktiken).

      Dass Autoritäten oft nachweislich falschliegen, ist nur das eine Problem. Irren ist menschlich. Gravierender wiegt die Tatsache, dass wir in der Präsenz einer Autorität das selbständige Denken um eine Stufe zurückschalten. Wir sind gegenüber Expertenmeinungen viel unvorsichtiger als gegenüber anderen Meinungen. Und: Wir gehorchen Autoritäten, selbst dort, wo es rational oder moralisch keinen Sinn macht. Das ist der Authority Bias.

      Am deutlichsten hat dies der junge Psychologe Stanley Milgram 1961 in einem Experiment gezeigt. Dort wurden Versuchspersonen angehalten, einer anderen Person, die jenseits einer Glasscheibe saß, immer stärkere Stromstöße zu verpassen. Angefangen mit 15 Volt, dann 30 Volt, 45 Volt und so weiter – bis hin zu fast tödlichen 450 Volt. Selbst als die malträtierte Person vor Schmerzen schrie und zitterte (es floss kein Strom, es war ein Schauspieler) und die Versuchsperson das Experiment abbrechen wollte, sagte Professor Milgram ruhig: »Machen Sie weiter, das Experiment verlangt es so.« Und die meisten machten weiter. Über die Hälfte aller Versuchspersonen ging auf die maximale Stromstärke hoch – aus reinem Autoritätsgehorsam.

      Dass der Authority Bias gefährlich sein kann, haben die Fluggesellschaften in den letzten Jahrzehnten gelernt. Viele Unfälle gehen darauf zurück, dass der Flugkapitän einen Fehler begeht, der Kopilot dies merkt, aber sich aus lauter Autoritätsgläubigkeit nicht getraut, den Fehler anzusprechen. Seit etwa 15 Jahren werden die Piloten fast aller Fluggesellschaften im sogenannten »Crew Resource Management« geschult. Dort lernen sie, offen und schnell Ungereimtheiten anzusprechen. In anderen Worten: Sie trainieren sich den Authority Bias mühsam weg.

       

      In vielen Firmen hinkt man den Airlines um Jahrzehnte hinterher. Besonders bei einem dominanten CEO ist die Gefahr groß, dass die Mitarbeiter dem Authority Bias unterliegen. Sehr zum Schaden der Firmen.

      Experten wollen erkannt werden. Darum müssen sie ihren Status irgendwie signalisieren. Ärzte und Forscher durch ihren weißen Kittel. Bankdirektoren durch Anzug und Krawatte. Die Krawatte hat keine Funktion, sie ist nur Signal. Könige tragen Kronen. Im Militär gibt es Rangabzeichen. In der katholischen Kirche sind die Autoritätssignale besonders schön ausgeprägt. Heute zählen noch andere Signale: Einladungen an Talkshows, Bücher und Publikationen.

      In jeder Zeit sind andere Autoritäten »in«. Mal sind es Priester, mal Könige, Krieger, Päpste, Philosophen, Dichter, Rockstars, Fernsehmoderatoren, Dotcom-Firmengründer, Hedge-Fund-Manager, Zentralbankpräsidenten. Es gibt also eine Autoritätsmode, und die Gesellschaft folgt ihr gerne. Vollkommen abstrus wird es, wenn Autoritäten gebietsübergreifend ernst genommen werden wollen. Zum Beispiel wenn ein Tennisprofi Kaffeemaschinen empfiehlt oder eine Schauspielerin Migränetabletten. Mehr dazu im Kapitel über den Halo Effect.

      Wann immer ich einen Experten treffe, versuche ich, ihn herauszufordern. Tun Sie das auch. Je kritischer Sie Autoritäten gegenüber eingestellt sind, desto freier sind Sie. Und desto mehr dürfen Sie sich selbst zutrauen.

    
    DER KONTRASTEFFEKT

      Warum Sie Ihre Fotomodellfreundinnen zu Hause lassen sollten

      In seinem Buch Einfluss beschreibt Robert Cialdini die Geschichte von zwei Brüdern, Sid und Harry, die im Amerika der 1930er-Jahre ein Kleidergeschäft betrieben. Sid war für den Verkauf zuständig, Harry leitete das Schneideratelier. Immer wenn Sid bemerkte, dass dem Kunden, der vor dem Spiegel stand, ein Anzug wirklich gefiel, stellte er sich ein bisschen schwerhörig. Wenn der Kunde dann nach dem Preis fragte, rief Sid seinem Bruder entgegen: »Harry, wie viel für diesen Anzug?« Harry sah von seinem Schneidertisch auf und rief zurück: »Für diesen schönen Baumwollanzug 42 Dollar« – ein damals komplett überrissener Preis. Sid tat so, als hätte er nichts verstanden: »Wie viel?« Und Harry wiederholte den Preis: »42 Dollar!« Jetzt drehte sich Sid zu seinem Kunden um: »Er sagt 22 Dollar.« An diesem Punkt legte der Kunde schleunigst die 22 Dollar auf den Tisch und eilte mit dem teuren Stück aus dem Laden, bevor der arme Sid den »Fehler« bemerken würde.

      Vielleicht kennen Sie das folgende Experiment aus Ihrer Schulzeit: Sie nehmen zwei Eimer. Den ersten füllen Sie mit lauwarmem Wasser, den zweiten mit Eiswasser. Sie tauchen Ihre rechte Hand eine Minute lang ins Eiswasser. Danach stecken Sie beide Hände gleichzeitig ins lauwarme Wasser. Was spüren Sie? Links fühlt sich das Wasser lauwarm an, in der rechten heiß.

      Die Geschichte von Sid und Harry und das Wasserexperiment basieren beide auf dem Kontrasteffekt: Wir beurteilen etwas als schöner, teurer, größer und so weiter, wenn wir zugleich etwas Hässliches, Billiges, Kleines und so weiter vor uns haben. Wir haben Mühe mit absoluten Beurteilungen.

      Der Kontrasteffekt ist ein häufiger Denkfehler. Sie bestellen Ledersitze für Ihr neues Auto, weil die 3.000 Euro verglichen mit den 60.000, die der Wagen kostet, eine Kleinigkeit sind. Alle Branchen, die von Ausstattungsoptionen leben, spielen mit dieser Täuschung.

      Der Kontrasteffekt wirkt aber auch anderswo. Experimente zeigen, dass Leute einen Fußweg von zehn Minuten auf sich nehmen, um bei einem Nahrungsmittel zehn Euro zu sparen. Aber niemand käme auf die Idee, einen zehnminütigen Weg auf sich zu nehmen, wenn er einen Anzug am anderen Ende der Straße für 979 statt 989 Euro kaufen könnte. Ein irrationales Verhalten, denn zehn Minuten sind zehn Minuten und zehn Euro sind zehn Euro.

      Völlig undenkbar ohne Kontrasteffekt ist das Discountgeschäft. Ein Produkt, das von 100 Euro auf 70 reduziert wurde, erscheint billiger als ein Produkt, das schon immer 70 kostete. Dabei darf es doch keine Rolle spielen, welches der Ausgangspreis war. Letzthin hat mir ein Anleger gesagt: »Die Aktie ist billig, denn sie liegt 50 % unter dem Höchstkurs.« Ich schüttelte den Kopf. Ein Börsenkurs ist nie »tief« oder »hoch«. Er ist, was er ist, und es zählt einzig die Frage, ob er ab diesem Punkt steigt oder fällt.

      Auf Kontrast reagieren wir wie Vögel auf einen Gewehrschuss. Wir flattern auf und werden aktiv. Die Kehrseite: Kleine, graduelle Veränderungen bemerken wir nicht. Ein Magier klaut Ihnen die Uhr, weil er an einer anderen Stelle Ihres Körpers starken Druck ausübt, sodass Sie die leichte Berührung an Ihrem Handgelenk gar nicht registrieren. Ebenso wenig fällt uns auf, wie unser Geld verschwindet. Es verliert laufend an Wert, aber wir bemerken es nicht, weil die Inflation graduell verläuft. Würde sie uns in Form einer brutalen Steuer auferlegt – was sie im Grunde ist –, wären wir empört.

      Der Kontrasteffekt kann ganze Leben ruinieren: Eine entzückende Frau heiratet einen ziemlich durchschnittlichen Mann. Warum? Ihre Eltern waren furchtbar, und so erscheint ihr der durchschnittliche Typ besser, als er wirklich ist. Und zum Schluss: Bombardiert von Werbung mit Supermodels erscheinen selbst schöne Frauen als mäßig attraktiv. Wenn Sie als Frau einen Mann suchen, gehen Sie deshalb nie in Begleitung Ihrer Modelfreundinnen aus. Männer werden Sie als weniger attraktiv einschätzen, als Sie in Wahrheit sind. Gehen Sie allein. Noch besser: Nehmen Sie zwei hässliche Freundinnen mit auf die Party.

    
    THE AVAILABILITY BIAS

      Warum Sie lieber einen falschen Stadtplan als gar keinen verwenden

      »Er hat sein Leben lang jeden Tag drei Schachteln Zigaretten geraucht und wurde über 100 Jahre alt. So schädlich kann Rauchen also nicht sein.« Oder: »Hamburg ist sicher. Ich kenne jemanden, der lebt mitten in Blankenese. Der schließt seine Tür nie ab, nicht einmal, wenn er in den Urlaub fährt, und noch nie wurde bei ihm eingebrochen.« Solche Sätze wollen irgendetwas beweisen – doch sie beweisen überhaupt nichts. Leute, die so reden, sind dem Availability Bias verfallen.

      Gibt es mehr deutsche Wörter, die mit einem R anfangen oder mit einem R aufhören? Antwort: Es gibt mehr als doppelt so viele deutsche Wörter, die mit einem R enden, als solche, die mit einem R anfangen. Warum liegen die meisten, denen diese Frage gestellt wird, falsch? Weil uns Wörter, die mit R beginnen, schneller einfallen. Anders ausgedrückt: Sie sind verfügbarer.

      Der Availability Bias (auf Deutsch etwa: Verfügbarkeitsfehler) besagt Folgendes: Wir machen uns ein Bild der Welt anhand der Einfachheit, mit der uns Beispiele einfallen. Was natürlich idiotisch ist, denn draußen in der Wirklichkeit kommt etwas nicht häufiger vor, nur weil wir es uns besser vorstellen können.

      Dank dem Availability Bias spazieren wir mit einer falschen Risikokarte im Kopf durch die Welt. So überschätzen wir systematisch das Risiko, durch einen Flugzeugabsturz, Autounfall oder Mord umzukommen. Und wir unterschätzen das Risiko, durch weniger sensationelle Arten zu sterben wie Diabetes oder Magenkrebs. Bombenattentate sind viel seltener, als wir meinen, Depressionen viel häufiger. Allem, was spektakulär, grell oder laut ist, schreiben wir eine zu hohe Wahrscheinlichkeit zu. Allem, was stumm und unsichtbar ist, eine zu tiefe. Das Spektakuläre, Grelle, Laute ist dem Hirn verfügbarer als das Gegenteil. Unser Hirn denkt dramatisch, nicht quantitativ.

      Ärzte fallen dem Availability Bias besonders häufig zum Opfer. Sie haben ihre Lieblingstherapien, die sie auf alle möglichen Fälle anwenden. Es gäbe vielleicht passendere Behandlungen, aber sie sind ihnen gedanklich nicht präsent. Also praktizieren sie, was sie kennen. Unternehmensberater sind nicht besser. Treffen sie auf eine völlig neue Situation, werden sie nicht die Hände über dem Kopf zusammenschlagen und seufzen: »Ich weiß wirklich nicht, was ich Ihnen raten könnte.« Nein, sie werden einen der ihnen geläufigen Beratungsprozesse in Gang setzen – ob er passt oder nicht.

      Wird etwas oft wiederholt, machen wir es unserem Hirn sehr leicht, es wieder abzurufen. Dabei muss es nicht einmal wahr sein. Wie oft hat die Nazi-Führung das Wort »Judenfrage« wiederholt, bis die Massen überzeugt waren, dass ein ernsthaftes Problem vorliegt? Man muss die Wörter UFO, Lebensenergie oder Karma nur oft genug wiederholen – plötzlich glaubt man daran.

      In Aufsichtsratssesseln steckt der Wurm des Availability Bias tief drin. Die Herren diskutieren über das, was das Management ihnen vorlegt – meistens Quartalszahlen –, statt über Dinge, die ihnen das Management nicht vorlegt, aber wichtiger wären, zum Beispiel einen geschickten Schachzug der Konkurrenz, das Absacken der Motivation der Belegschaft oder eine unerwartete Veränderung des Kundenverhaltens. Ich beobachte es immer wieder: Menschen verwenden in erster Linie Daten oder Rezepte, die einfach zu beschaffen sind. Auf dieser Basis treffen sie Entscheidungen – mit oft verheerenden Resultaten. Beispiel: Seit zehn Jahren weiß man, dass die sogenannte Black-Scholes-Formel für die Preisberechnung von derivativen Finanzprodukten nicht funktioniert. Aber man hat keine andere. Also verwendet man lieber eine Formel, die falsch ist, als gar keine. Dasselbe mit der »Volatilität«. Sie als Risikomaßstab eines Finanzprodukts zu nehmen, ist falsch. Aber sie ist einfach zu berechnen. Also verwenden wir sie in fast allen Finanzmodellen. So hat der Availability Bias den Banken Milliardenschäden beschert. Es ist, als wäre man in einer fremden Stadt ohne Stadtplan, doch in der Tasche findet man die Karte einer anderen Stadt, also verwendet man diese. Lieber eine falsche Karte als gar keine.

      Wie hat schon Frank Sinatra gesungen: »Oh, my heart is beating wildly/And it’s all because you’re here./When I’m not near the girl I love,/ I love the girl I’m near.« Perfekter Availability Bias. Zur Gegensteuerung: Tun Sie sich mit Menschen zusammen, die anders denken als Sie, Menschen mit ganz anderen Erfahrungen. Denn allein haben Sie keine Chance, den Availability Bias zu besiegen.

    
    DIE ES-WIRD-SCHLIMMER-BEVOR-ES-BESSER-KOMMT-FALLE

      Spricht jemand von einem »schmerzvollen Weg«, sollten Ihre Alarmglocken läuten

      Vor einigen Jahren war ich auf Korsika im Urlaub und wurde krank. Die Symptome waren mir neu. Die Schmerzen wuchsen mit jedem Tag. Schließlich beschloss ich, mich untersuchen zu lassen. Der junge Arzt begann mich abzuhören und abzutasten, drückte an meinem Bauch herum, dann an den Schultern, an den Knien. Er tastete Wirbel um Wirbel ab. Langsam vermutete ich, dass er keine Ahnung hatte. Doch ich war unsicher und ließ die Tortur über mich ergehen. Als Zeichen, dass die Untersuchung nun zu Ende sei, zückte er den Notizblock und sagte: »Antibiotika. Nehmen Sie dreimal täglich eine Tablette. Bevor es besser wird, wird es schlechter.« Froh, dass ich nun einen Befund hatte, schleppte ich mich ins Hotelzimmer zurück.

      Die Schmerzen wurden tatsächlich schlimmer – wie vorausgesagt. Dieser Arzt wusste also, wovon er sprach. Als die Pein nach drei Tagen nicht nachließ, rief ich an. »Erhöhen Sie die Dosis auf fünfmal pro Tag. Es wird noch eine Weile schmerzen«, sagte er. Ich tat wie verlangt. Nach weiteren zwei Tagen rief ich den Flugrettungsdienst an. Der Arzt in der Schweiz konstatierte Blinddarm und operierte mich sofort. »Warum zum Teufel haben Sie so lange gewartet?«, fragte er mich nach der Operation. »Der Krankheitsverlauf entsprach genau der Vorhersage, also vertraute ich dem jungen Arzt.« »Sie sind der Es-wird-schlimmer-bevor-es-besser-kommt-Falle zum Opfer gefallen. Der korsische Arzt hatte keinen blassen Schimmer. Vermutlich ein Aushilfskrankenpfleger, wie sie in der Hochsaison in allen Touristenorten anzutreffen sind.«

      Nehmen wir einen andern Fall, einen CEO, der weder ein noch aus wusste. Die Umsätze im Keller. Die Verkäufer unmotiviert. Marketingaktivitäten, die ins Leere liefen. In seiner Verzweiflung heuerte er einen Berater an. Für 5.000 Euro pro Tag analysierte dieser die Firma und kam mit diesem Befund zurück: »Ihre Verkaufsabteilung ist visionslos, und Ihre Marke nicht klar positioniert. Die Situation ist verzwickt. Ich kann das für Sie zurechtrücken. Aber nicht über Nacht. Das Problem ist komplex und die Maßnahmen verlangen Fingerspitzengefühl. Bevor es besser wird, werden die Umsätze nochmals zurückgehen.« Der CEO heuerte den Berater an. Ein Jahr später gingen die Umsätze tatsächlich zurück. Auch im zweiten Jahr. Immer wieder unterstrich der Consultant, dass der Firmenverlauf genau seiner Vorhersage entsprach. Als nach dem dritten Jahr die Umsätze weiter kränkelten, feuerte der CEO den Berater endlich.

      Die Es-wird-schlimmer-bevor-es-besser-kommt-Falle ist eine Spielvariante des sogenannten Confirmation Bias. Ein Fachmann, der nichts von seinem Fach versteht oder unsicher ist, tut gut daran, in diese Trickkiste zu greifen. Geht es weiter bergab, bestätigt sich seine Vorhersage. Geht es unerwarteterweise hinauf, ist der Kunde glücklich, und der Fachmann kann die Verbesserung seinem Können zuschreiben. So oder so – er hat immer recht. 

      Angenommen, Sie werden Präsident eines Landes und haben nicht die geringste Ahnung, wie das Land zu führen sei. Was tun Sie? Prognostizieren Sie »schwierige Jahre«, fordern Sie Ihre Landsleute auf, den »Gürtel enger zu schnallen«, und versprechen Sie eine Verbesserung der Situation erst nach dieser »heiklen Phase« der »Reinigung«, »Entschlackung«, »Restrukturierung«. Lassen Sie es dabei bewusst offen, wie lange und wie tief das Tal der Tränen sein wird.

      Der beste Beleg für den Erfolg dieser Strategie liefert das Christentum: Bevor das Paradies auf Erden kommt, heißt es, muss die Welt zugrunde gehen. Die Katastrophe, die Sintflut, das Weltfeuer, der Tod – sie sind Teil eines größeren Plans und müssen sein. Der Gläubige wird jede Verschlechterung der Situation als Bestätigung der Prophezeiung und jede Verbesserung als Geschenk Gottes erkennen.

      Fazit: Sagt jemand: »Es wird schlimmer, bevor es besser wird«, sollten bei Ihnen die Alarmglocken läuten. Aber Vorsicht: Es gibt tatsächlich Situationen, bei denen es erst nochmals runter- und erst dann wieder raufgeht. Ein Karrierewechsel kostet unter Umständen Zeit und ist mit Lohnausfall verbunden. Die Reorganisation eines Firmenbereiches braucht eine gewisse Zeit. Doch in all diesen Fällen sieht man relativ schnell, ob die Maßnahmen greifen. Die Meilensteine sind klar und überprüfbar. Schauen Sie darauf, und nicht in den Himmel.

    
    THE STORY BIAS

      Warum selbst die wahren Geschichten lügen

       

      »Wir probieren Geschichten an, wie man Kleider anprobiert«, heißt es bei Max Frisch.

      Das Leben ist ein Wirrwarr, schlimmer als ein Wollknäuel. Stellen Sie sich einen unsichtbaren Marsmenschen vor, der mit einem ebenso unsichtbaren Notizbuch in der Hand neben Ihnen hergeht und alles notiert, was Sie tun und denken und träumen. Das Protokoll Ihres Lebens bestünde aus Beobachtungen wie »Kaffee getrunken, zwei Würfelzucker«, »auf einen Reißnagel getreten und die Welt verflucht«, »geträumt: Nachbarin geküsst«, »Urlaub gebucht, Malediven, schweineteuer«, »Haar im Ohr, gleich weggezupft« und so weiter. Dieses Chaos von Einzelheiten zwirnen wir zu einer Geschichte. Wir wollen, dass unser Leben einen Strang bildet, dem wir folgen können. Viele nennen diese Leitschnur »Sinn«. Verläuft unsere Geschichte über Jahre hinweg gerade, nennen wir sie »Identität«.

      Dasselbe stellen wir mit den Details der Weltgeschichte an. Wir zwängen sie in eine widerspruchslose Geschichte. Das Resultat? Plötzlich »verstehen« wir zum Beispiel, warum der Versailler Vertrag zum Zweiten Weltkrieg oder warum die lockere Geldpolitik von Alan Greenspan zum Zusammenbruch von Lehman Brothers geführt hat. Wir verstehen, warum der Eiserne Vorhang fallen musste oder Harry Potter zum Bestseller wurde. Was wir »Verstehen« nennen, hat damals natürlich niemand verstanden. Konnte gar niemand verstehen. Wir konstruieren den »Sinn« nachträglich hinein. Geschichten sind also eine fragwürdige Sache – aber scheinbar können wir nicht ohne. Warum nicht, ist unklar. Klar ist, dass Menschen die Welt zuerst durch Geschichten erklärt haben, bevor sie begannen, wissenschaftlich zu denken. Die Mythologie ist älter als die Philosophie. Das ist der Story Bias: Geschichten verdrehen und vereinfachen die Wirklichkeit. Sie verdrängen alles, was nicht so recht hineinpassen will.

      In den Medien wütet der Story Bias wie eine Seuche. Beispiel: Ein Auto fährt über eine Brücke. Plötzlich kracht die Brücke zusammen. Was werden wir in den Zeitungen am nächsten Tag lesen? Wir werden die Geschichte des Pechvogels hören, der im Auto saß, von wo er kam und wohin er fahren wollte. Wir werden seine Biografie erfahren: geboren in Soundso, aufgewachsen in Soundso, Beruf soundso. Wir werden, falls er überlebt hat und Interviews geben kann, genau hören, wie es sich anfühlte, als die Brücke zusammenkrachte. Das Absurde: Keine einzige dieser Geschichten ist relevant. Relevant ist nämlich nicht der Pechvogel, sondern die Brückenkonstruktion: Wo genau lag der Schwachpunkt? War es Materialermüdung und falls ja, wo? Falls nein, war die Brücke beschädigt? Falls ja, durch was? Oder wurde gar ein grundsätzlich untaugliches Konstruktionsprinzip angewandt? Das Problem bei all diesen relevanten Fragen: Sie lassen sich nicht in eine Geschichte packen. Zu Geschichten fühlen wir uns hingezogen, von abstrakten Tatsachen abgestoßen. Das ist ein Fluch, denn relevante Aspekte werden zugunsten irrelevanter abgewertet. (Und es ist gleichzeitig ein Glück, denn sonst gäbe es nur Sachbücher und keine Romane.)

      An welche der folgenden Geschichten würden Sie sich besser erinnern? A) »Der König starb, und dann starb die Königin.« B) »Der König starb, und dann starb die Königin vor Trauer.« Wenn Sie so ticken wie die meisten Menschen, werden Sie die zweite Geschichte besser behalten. Hier folgen die beiden Tode nicht einfach aufeinander, sondern sind emotional miteinander verknüpft. Geschichte A ist ein Tatsachenbericht. Geschichte B macht »Sinn«. Nach der Informationstheorie sollte eigentlich Geschichte A einfacher zu speichern sein. Sie ist kürzer. Aber so tickt unser Hirn nicht.

      Werbung, die eine Geschichte erzählt, funktioniert besser als das rationale Aufzählen von Produktvorteilen. Nüchtern betrachtet sind Geschichten zu einem Produkt so etwas von nebensächlich. Aber so funktioniert unser Hirn nicht. Es will Geschichten. Meisterhaft beweist dies Google in dem amerikanischen Super-Bowl-Spot von 2010, der auf YouTube unter »Google Parisian Love« zu finden ist.

      Fazit: Von der eigenen Biografie bis hin zum Weltgeschehen – alles drechseln wir zu »sinnhaften« Geschichten. Damit verzerren wir die Wirklichkeit – und das beeinträchtigt die Qualität unserer Entscheidungen. Zur Gegensteuerung: Pflücken Sie die Geschichten auseinander. Fragen Sie sich: Was will die Geschichte verbergen? Und zum Training: Versuchen Sie, Ihre eigene Biografie einmal zusammenhangslos zu sehen. Sie werden staunen.

    
    DER RÜCKSCHAUFEHLER

      Warum Sie ein Tagebuch schreiben sollten

       

      Ich habe die Tagebücher meines Großonkels gefunden. Er war 1932 von Lenzburg nach Paris ausgewandert, um sein Glück in der Filmindustrie zu suchen. Im August 1940 – einen Monat nach der deutschen Besetzung von Paris – notiert er: »Hier rechnen alle damit, dass sie Ende des Jahres wieder abziehen. Das bestätigen mir auch die deutschen Offiziere. So schnell, wie Frankreich gefallen ist, wird England fallen. Und dann werden wir endlich wieder unseren Pariser Alltag zurückhaben – wenn auch als Teil von Deutschland.«

      Wer heute ein Geschichtsbuch über den Zweiten Weltkrieg aufschlägt, wird mit einer ganz anderen Geschichte konfrontiert. Die vierjährige Besetzung Frankreichs scheint einer stringenten Kriegslogik zu folgen. Rückblickend erscheint der faktische Kriegsverlauf als das wahrscheinlichste aller möglichen Szenarien. Warum? Weil wir Opfer des Rückschaufehlers (englisch: »hindsight bias«) sind.

      Wer heute die Wirtschaftsprognosen des Jahres 2007 nachliest, ist überrascht, wie positiv damals die Aussichten für die Jahre 2008 bis 2010 ausgefallen sind. Ein Jahr später, 2008, implodierte der Finanzmarkt. Nach den Ursachen der Finanzkrise befragt, antworten dieselben Experten heute mit einer stringenten Geschichte: Ausweitung der Geldmenge unter Greenspan, lockere Vergabe von Hypotheken, korrupte Ratingagenturen, legere Eigenkapitalvorschriften und so weiter. Die Finanzkrise erscheint rückblickend als vollkommen logisch und zwingend. Und doch hat kein einziger Ökonom – es gibt weltweit rund eine Million davon – ihren genauen Ablauf vorausgesagt. Im Gegenteil: Selten ist eine Expertengruppe dem Rückschaufehler so sehr auf den Leim gekrochen.

      Der Rückschaufehler ist einer der hartnäckigsten Denkfehler überhaupt. Man kann ihn treffend als Ich-hab’s-schon-immer-gewusst-Phänomen bezeichnen: Rückblickend scheint alles einer einsichtigen Notwendigkeit zu folgen.

      Ein CEO, der durch glückliche Umstände zum Erfolg gekommen ist, schätzt die Wahrscheinlichkeit seines Erfolgs rückblickend viel höher ein, als sie objektiv war. Kommentatoren fanden Ronald Reagans gigantischen Wahlsieg über Jimmy Carter im Jahr 1980 nachträglich nachvollziehbar, ja zwingend – obwohl die Wahl bis wenige Tage vor dem Stichtag auf Messers Schneide lag. Wirtschaftsjournalisten schreiben heute, dass die Dominanz von Google unabwendbar gewesen sei – obwohl jeder von ihnen gelächelt hätte, wenn dem Internet-Start-up 1998 eine solche Zukunft prognostiziert worden wäre. Und noch ein besonders krasses Beispiel: Dass ein einziger Schuss in Sarajewo 1914 die Welt für die nächsten 30 Jahre komplett umpflügen und 50 Millionen Menschenleben kosten würde, scheint rückblickend tragisch, aber plausibel. Jedes Kind lernt es in der Schule. Doch damals, 1914, hätte sich niemand vor einer solchen Eskalation gefürchtet. Zu absurd hätte sie geklungen.

      Warum ist der Rückschaufehler so gefährlich? Weil er uns glauben macht, wir seien bessere Vorhersager, als wir es tatsächlich sind. Das macht uns arrogant und verleitet uns zu falschen Entscheidungen. Und das durchaus auch bei privaten »Theorien«: »Hast du gehört? Sylvia und Klaus sind nicht mehr zusammen. Das konnte ja nur schiefgehen, so verschieden, wie die beiden sind.« Oder: »Das konnte ja nur schiefgehen, die beiden sind sich einfach zu ähnlich.« Oder: »Das konnte ja nur schiefgehen, die beiden klebten ja immer aneinander.« Oder: »Das konnte ja nur schiefgehen, die sahen sich ja kaum.«

      Den Rückschaufehler zu bekämpfen, ist nicht einfach. Studien haben gezeigt, dass Leute, die ihn kennen, genauso häufig in die Falle tappen wie alle anderen. Insofern haben Sie beim Lesen dieses Kapitels Zeit verschwendet.

      Doch noch ein Tipp, mehr aus persönlicher denn aus wissenschaftlicher Erfahrung: Führen Sie ein Tagebuch. Schreiben Sie Ihre Vorhersagen – zu Politik, Karriere, Körpergewicht, Börse – nieder. Vergleichen Sie Ihre Notizen von Zeit zu Zeit mit der tatsächlichen Entwicklung. Sie werden erstaunt sein, welch schlechter Prognostiker Sie sind. Und: Lesen Sie Geschichte ebenso. Nicht die nachträglichen, kompakten Theorien. Sondern lesen Sie die Tagebücher, Zeitungsausschnitte, Protokolle aus jener Zeit. Das wird Ihnen ein viel besseres Gefühl für die Unvorhersehbarkeit der Welt geben.

    
    DAS CHAUFFEUR-WISSEN

      Warum Sie Nachrichtensprecher nicht ernst nehmen dürfen

      Nachdem er den Physik-Nobelpreis 1918 erhalten hatte, ging Max Planck auf Tournee durch ganz Deutschland. Wo auch immer er eingeladen wurde, hielt er denselben Vortrag zur neuen Quantenmechanik. Mit der Zeit wusste sein Chauffeur den Vortrag auswendig. »Es muss Ihnen langweilig sein, Herr Professor Planck, immer denselben Vortrag zu halten. Ich schlage vor, dass ich das für Sie in München übernehme, und Sie sitzen in der vordersten Reihe und tragen meine Chauffeur-Mütze. Das gäbe uns beiden ein bisschen Abwechslung.« Planck war amüsiert und einverstanden, und so hielt der Chauffeur vor einem hochkarätigen Publikum den langen Vortrag zur Quantenmechanik. Nach einer Weile meldete sich ein Physikprofessor mit einer Frage. Der Chauffeur antwortete: »Nie hätte ich gedacht, dass in einer so fortschrittlichen Stadt wie München eine so einfache Frage gestellt würde. Ich werde meinen Chauffeur bitten, die Frage zu beantworten.«

      Nach Charlie Munger, einem der weltbesten Investoren, von dem ich die Planck-Geschichte habe, gibt es zwei Arten von Wissen. Zum einen das echte Wissen. Es stammt von Menschen, die ihr Wissen mit einem großen Einsatz von Zeit und Denkarbeit bezahlt haben. Zum anderen eben das Chauffeur-Wissen. Die Chauffeure im Sinne von Mungers Geschichte sind Leute, die so tun, als würden sie wissen. Sie haben gelernt, eine Show abzuziehen. Sie besitzen vielleicht eine tolle Stimme oder sehen überzeugend aus. Doch das Wissen, das sie verbreiten, ist hohl. Eloquent verschleudern sie Worthülsen.

      Leider wird es immer schwieriger, das echte Wissen vom Chauffeur-Wissen zu trennen. Bei den Nachrichtensprechern ist es noch einfach. Das sind Schauspieler. Punkt. Jeder weiß es. Und doch überrascht es immer wieder, welchen Respekt man diesen Meistern der Floskeln zollt. Sie werden für viel Geld eingeladen, Panels und Podien zu moderieren, deren Themen sie kaum gewachsen sind.

      Bei den Journalisten ist es schon schwieriger. Hier gibt es einige, die sich solides Wissen angeeignet haben. Oft die älteren Semester, Journalisten, die sich über Jahre auf einen klar umrissenen Themenkranz spezialisiert haben. Sie sind ernsthaft bemüht, die Komplexität eines Sachverhalts zu verstehen und abzubilden. Sie schreiben tendenziell lange Artikel, die eine Vielzahl von Fällen und Ausnahmen beleuchten.

      Die Mehrheit der Journalisten fällt leider in die Chauffeur-Kategorie. In kürzester Zeit zaubern sie Artikel zu jedem beliebigen Thema aus dem Hut, oder besser: aus dem Internet. Ihre Texte sind einseitig, kurz und – oft als Kompensation für ihr Chauffeur-Wissen – ironisch.

      Je größer eine Unternehmung, desto mehr erwartet man vom CEO Showqualität – sogenannte kommunikative Kompetenz. Ein stiller, verstockter, aber seriöser Schaffer, das geht nicht, zumindest nicht an der Spitze. Die Aktionäre und Wirtschaftsjournalisten glauben offenbar, dass ein Showman für bessere Resultate sorgt – was natürlich nicht der Fall ist.

      Warren Buffett – Charlie Mungers Partner – verwendet einen wunderbaren Begriff: »Circle of Competence«. Zu Deutsch: Kompetenzkreis. Was innerhalb des Kreises liegt, versteht man wie ein Profi. Was außerhalb liegt, versteht man nicht oder nur zum Teil. Buffetts Lebensmotto: »Kennen Sie Ihren Kompetenzkreis, und bleiben Sie darin. Es ist nicht so furchtbar wichtig, wie groß dieser Kreis ist. Aber es ist furchtbar wichtig zu wissen, wo genau die Kreislinie verläuft.« Charlie Munger doppelt nach: »Sie müssen herausfinden, wo Ihre Talente liegen. Falls Sie Ihr Glück außerhalb Ihres Kompetenzkreises versuchen, werden Sie eine lausige Karriere haben. Ich kann es Ihnen fast garantieren.«

      Fazit: Misstrauen Sie dem Chauffeur-Wissen. Verwechseln Sie den Firmensprecher, den Showman, den Nachrichtensprecher, den Plauderer, den Worthülsenbastler, den Klischeekolporteur nicht mit einem wirklich Wissenden. Wie erkennen Sie den? Es gibt ein klares Signal. Wirklich Wissende wissen, was sie wissen – und was nicht. Befindet sich jemand von diesem Kaliber außerhalb seines »Kompetenzkreises«, sagt er entweder gar nichts oder: »Das weiß ich nicht.« Er sagt diesen Satz ohne Pein, ja sogar mit einem gewissen Stolz. Von Chauffeuren hört man alles andere, nur diesen Satz nicht.

    
    DIE KONTROLLILLUSION

      Sie haben weniger unter Kontrolle, als Sie denken

      Jeden Tag, kurz vor neun Uhr, stellt sich ein Mann mit einer roten Mütze auf einen Platz und beginnt, die Mütze wild hin und her zu schwenken. Nach fünf Minuten verschwindet er wieder. Eines Tages tritt ein Polizist vor ihn: »Was tun Sie da eigentlich?« »Ich vertreibe die Giraffen.« »Es gibt keine Giraffen hier.« »Tja, ich mach eben einen guten Job.«

      Ein Freund mit Beinbruch, ans Bett gefesselt, bat mich, für ihn am Kiosk einen Lottoschein zu kaufen. Ich kreuzte sechs Zahlen an, schrieb seinen Namen drauf und bezahlte. Als ich ihm die Kopie des Lottozettels überreichte, sagte er unwirsch: »Warum hast du den Zettel ausgefüllt? Ich wollte ihn ausfüllen. Mit deinen Zahlen werde ich bestimmt nichts gewinnen!« »Denkst du wirklich, du kannst die Kugeln durch dein eigenhändiges Ankreuzen irgendwie beeinflussen?«, entgegnete ich. Er schaute mich verständnislos an.

      Im Kasino werfen die meisten Menschen die Würfel möglichst kraftvoll, wenn sie eine hohe Zahl brauchen, und möglichst sanft, wenn sie auf eine tiefe hoffen. Was natürlich ebenso Unsinn ist wie die Hand- und Fußbewegungen von Fußballfans, die tun, als könnten sie selbst ins Spiel eingreifen. Diese Illusion teilen sie mit vielen Menschen: Sie wollen die Welt beeinflussen, indem sie gute Gedanken (Schwingungen, Energie, Karma) verschicken.

      Die Kontrollillusion ist die Tendenz, zu glauben, dass wir etwas kontrollieren oder beeinflussen können, über das wir objektiv keine Macht haben. Entdeckt wurde sie 1965 von den beiden Forschern Jenkins und Ward. Die Versuchsanordnung war einfach: zwei Schalter und ein Licht, das entweder an oder aus war. Jenkins und Ward konnten einstellen, wie stark die Schalter und das Licht miteinander korrelierten. Selbst in den Fällen, in denen die Lampe vollkommen zufällig ein- und ausschaltete, waren die Versuchsteilnehmer überzeugt, durch das Drücken der Schalter das Licht irgendwie beeinflussen zu können.

      Ein amerikanischer Wissenschaftler hat die akustische Schmerzempfindlichkeit untersucht, indem er Menschen in einen Schallraum einschloss und den Lautstärkepegel kontinuierlich erhöhte, bis die Probanden abwinkten. Es standen zwei identische Schallräume A und B zur Verfügung – mit einem Unterschied: Raum B hatte einen roten Panikknopf an der Wand. Das Ergebnis? Menschen im Raum B ertrugen deutlich mehr Lärm. Der Witz war, dass der Panikknopf nicht einmal funktionierte. Die Illusion allein genügte, um die Schmerzgrenze zu heben. Wenn Sie Alexander Solschenizyn, Victor Frankl oder Primo Levi gelesen haben, dürfte Sie dieses Ergebnis nicht überraschen. Die Illusion, dass man das eigene Schicksal doch ein klein wenig beeinflussen kann, ließ diese Gefangenen jeden Tag von Neuem überleben.

      Wer als Fußgänger in Manhattan die Straße überqueren will und auf den Ampelknopf drückt, drückt auf einen Knopf ohne Funktion. Warum gibt es ihn dann überhaupt? Um die Fußgänger glauben zu machen, sie hätten einen Einfluss auf die Signalsteuerung. So ertragen sie die Warterei vor der Ampel nachweislich besser. Dasselbe mit »Tür-auf-Tür-zu«-Knöpfen in vielen Aufzügen, die nicht mit der Liftsteuerung verbunden sind. Die Wissenschaft nennt sie »Placeboknöpfe«. Oder die Temperaturregulierung in Großraumbüros: Den einen ist es zu heiß, den anderen zu kalt. Clevere Techniker machen sich die Kontrollillusion zunutze, indem sie auf jeder Etage einen falschen Temperaturregulierungsknopf anbringen. Die Anzahl der Reklamationen geht damit deutlich zurück.

      Notenbanker und Wirtschaftsminister spielen auf einer ganzen Klaviatur von Placeboknöpfen. Dass die Knöpfe nicht funktionieren, sieht man seit 20 Jahren in Japan und seit einigen Jahren in den USA. Und doch lassen wir den Wirtschaftslenkern die Illusion – und sie uns. Es wäre für alle Beteiligten unerträglich, sich einzugestehen, dass die Weltwirtschaft ein fundamental unsteuerbares System ist.

      Und Sie? Haben Sie Ihr Leben im Griff? Wahrscheinlich weniger, als Sie denken. Glauben Sie nicht, Sie seien ein stoisch-kontrollierter Marc Aurel. Eher sind Sie der Mann mit der roten Mütze. Deshalb: Konzentrieren Sie sich auf die wenigen Dinge, die Sie wirklich beeinflussen können – und von denen konsequent nur auf die wichtigsten. Alles andere lassen Sie geschehen.

    
    DIE INCENTIVE-SUPERRESPONSE-TENDENZ

      Warum Sie Ihren Anwalt nicht nach Aufwand bezahlen sollten

      Die französische Kolonialherrschaft in Hanoi verabschiedete ein Gesetz: Für jede tote Ratte, die man ablieferte, gab es Geld. Damit wollte man der Rattenplage Herr werden. Das Gesetz führte dazu, dass Ratten gezüchtet wurden.

      Als 1947 die Schriftrollen vom Toten Meer entdeckt wurden, setzten Archäologen einen Finderlohn für jedes neue Pergament aus. Resultat: Die Pergamente wurden zerrissen, um ihre Anzahl zu erhöhen. Dasselbe geschah in China im 19. Jahrhundert, als man einen Finderlohn für Dinosaurierknochen aussetzte. Die Bauern gruben vollständig erhaltene Dinosaurierknochen aus, zertrümmerten sie und kassierten.

      Der Aufsichtsrat eines Unternehmens versprach dem Management einen Bonus bei Zielerreichung. Was passierte? Die Manager verwendeten mehr Energie darauf, möglichst tiefe Ziele zu vereinbaren, statt darauf, gewinnbringend zu wirtschaften.

      Dies sind Beispiele der Incentive-Superresponse-Tendenz (auf Deutsch etwa: Anreizsensitivität). Sie beschreibt zunächst einen banalen Sachverhalt: Menschen reagieren auf Anreizsysteme. Das verwundert nicht. Menschen tun, was in ihrem Interesse liegt. Erstaunlich sind zwei Nebenaspekte. Erstens: wie schnell und radikal Menschen ihr Verhalten ändern, wenn Anreize ins Spiel kommen oder verändert werden. Zweitens: dass Menschen auf die Anreize reagieren, aber nicht auf die Absicht hinter den Anreizen.

      Gute Anreizsysteme bringen Absicht und Anreiz in Deckung. Ein Beispiel: Im alten Rom musste der Ingenieur einer Brücke unter dem Brückenbogen stehen, als sie eröffnet wurde. Ein ziemlich guter Ansporn, die Brücke stabil genug zu bauen. Schlechte Anreizsysteme hingegen schießen an der Absicht vorbei oder pervertieren sie gar. So macht etwa die Zensur eines Buches dessen Inhalte in der Regel erst recht bekannt. Oder Banksachbearbeiter, die pro abgeschlossenen Kreditvertrag bezahlt werden: Sie werden ein miserables Kreditportfolio anhäufen.

      Möchten Sie das Verhalten von Menschen oder Organisationen beeinflussen? Dann können Sie Werte und Visionen predigen. Sie können an die Vernunft appellieren. Doch fast immer ist es einfacher, über Anreize zu gehen. Dabei müssen die Anreize nicht monetär sein. Von Schulnoten über Nobelpreise bis hin zu einer Spezialbehandlung im nächsten Leben ist alles denkbar.

      Lange Zeit habe ich mich gefragt, warum sich geistig gesunde, vorwiegend adlige Menschen im Hochmittelalter aufs Pferd geschwungen haben, um sich an den Kreuzzügen zu beteiligen. Der beschwerliche Ritt nach Jerusalem dauerte mindestens sechs Monate und führte durch feindliches Gebiet. All dies war den Teilnehmern bekannt. Wozu das Hasardspiel? Eine Frage der Anreizsysteme. Kam man lebend zurück, durfte man die Kriegsbeute behalten. Starb man, ging man automatisch als Märtyrer ins Jenseits ein – mit allen Benefits, die der Märtyrerstatus versprach. Man konnte nur gewinnen.

      Anwälte, Architekten, Berater, Wirtschaftsprüfer oder Fahrlehrer nach Aufwand zu bezahlen, ist idiotisch. Diese Leute haben einen Anreiz, möglichst viel Aufwand zu generieren. Machen Sie deshalb vorab einen fixen Preis aus. Ein Facharzt wird immer ein Interesse haben, Sie möglichst umfassend zu behandeln und zu operieren – selbst wenn es nicht nötig ist. Anlageberater »empfehlen« Ihnen jene Finanzprodukte, auf denen sie eine Verkaufskommission erhalten. Und die Businesspläne von Unternehmern und Investmentbankern sind wertlos, da diese Leute ein direktes Interesse an einer Transaktion haben. Wie sagt das alte Sprichwort? »Frage nie einen Friseur, ob du einen Haarschnitt brauchst.«

      Fazit: Seien Sie auf der Hut vor der Incentive-Superresponse-Tendenz. Wenn Sie das Verhalten eines Menschen oder einer Organisation erstaunt, fragen Sie sich, welches Anreizsystem dahintersteckt. Ich garantiere Ihnen, dass Sie 90 % des Verhaltens so erklären können. Leidenschaft, geistige Schwäche, psychische Störungen oder Bosheit machen höchstens 10 % aus.

      Der Investor Charlie Munger besuchte ein Geschäft für Fischereizubehör. Plötzlich blieb er vor einem Gestell stehen, nahm einen auffällig glitzernden Plastikköder zur Hand und fragte den Ladenbesitzer: »Sag mal, stehen Fische wirklich auf solches Zeug?« Der lächelte: »Charlie, wir verkaufen nicht an Fische.«

    
    DIE REGRESSION ZUR MITTE

      Die zweifelhafte Leistung von Ärzten, Beratern, Coachs und Psychotherapeuten

      Seine Rückenschmerzen waren mal stärker, mal schwächer. Es gab Tage, an denen er sich vorkam wie ein junges Reh, und solche, an denen er sich kaum bewegen konnte. Wenn das der Fall war – zum Glück selten –, fuhr ihn seine Frau zum Chiropraktiker. Am Tag danach ging es ihm jeweils deutlich besser. Er empfahl seinen Therapeuten weit herum.

      Ein anderer Mann, jünger und mit einem beachtlichen Golf-Handicap (Mittelwert zwölf), schwärmte in ähnlich hohen Tönen von seinem Golflehrer. Wann immer sein Spiel miserabel war, buchte er anschließend eine Stunde beim Pro, und siehe da, das nächste Mal schlug er wieder besser.

      Ein dritter Mann, Anlageberater bei einer renommierten Bank, erfand eine Art »Regentanz«, den er immer dann im Klo aufführte, nachdem seine Performance an der Börse in den tiefroten Bereich gerutscht war. So absurd er sich dabei vorkam, so förderlich schien ihm der Tanz: Seine Performance an der Börse verbesserte sich nachweislich. Was die drei Männer verbindet, ist ein Trugschluss: der Regression-zur-Mitte-Irrtum (englisch: regression toward the mean).

      Angenommen, Sie erleben gerade einen Kälterekord an Ihrem Wohnort. Mit großer Wahrscheinlichkeit wird die Temperatur in den folgenden Tagen ansteigen – in Richtung des monatlichen Mittelwerts. Dasselbe bei extremen Hitze-, Dürre- oder Regenperioden. Das Wetter schwankt um einen Mittelwert herum. Dasselbe gilt für chronische Schmerzen, Golf-Handicaps, Börsenleistungen, Glück in der Liebe, subjektives Wohlbefinden, berufliche Erfolge, Prüfungsnoten. Kurzum, die horrenden Rückenschmerzen hätten mit großer Wahrscheinlichkeit auch ohne Chiropraktiker abgenommen. Das Handicap hätte sich auch ohne Zusatzlektionen wieder bei zwölf eingependelt. Und die Performance des Anlageberaters wäre auch ohne »Regentanz« wieder in Richtung Durchschnitt gewandert.

      Extreme Leistungen wechseln sich mit weniger extremen ab. Die erfolgreichste Aktie der letzten drei Jahre wird kaum mehr die erfolgreichste Aktie der nächsten drei Jahre sein. Deshalb auch die Angst vieler Sportler, wenn sie es auf die Titelseiten der Zeitungen schaffen: Unbewusst ahnen sie, dass sie beim nächsten Wettkampf wohl nicht mehr dieselbe Spitzenleistung erzielen werden – was natürlich nichts mit der Titelseite zu tun hat, sondern mit der natürlichen Schwankung ihrer Leistung.

      Nehmen Sie das Beispiel eines Bereichsleiters, der die Mitarbeitermotivation in seinem Unternehmen fördern möchte, indem er die unmotiviertesten 3 % seiner Belegschaft in einen Motivationskurs schickt. Das Ergebnis? Wenn er das nächste Mal Daten zur Motivation erhebt, werden diese Personen nicht mehr alle in den untersten 3 % liegen – dafür andere. Hat sich der Kurs gelohnt? Schwer zu sagen, denn die miserable Motivation dieser Leute hätte sich vermutlich auch ohne Training wieder um ihren persönlichen Durchschnitt eingependelt. Ähnlich verhält es sich mit Patienten, die wegen einer Depression hospitalisiert werden. Sie verlassen die Klinik üblicherweise weniger depressiv. Gut möglich allerdings, dass der Klinikaufenthalt vollkommen nutzlos war.

      Noch ein Beispiel: In Boston wurden die Schulen mit den schlechtesten Testresultaten einem aufwendigen Förderprogramm unterzogen. Im folgenden Jahr landeten diese Schulen nicht mehr auf den untersten Rängen – eine Verbesserung, die die staatliche Aufsichtsbehörde dem Förderprogramm und nicht der natürlichen Regression zur Mitte zuschrieb.

      Die Regression zur Mitte zu ignorieren, kann verheerende Folgen haben: So kommen etwa Lehrer (oder Manager) zum Schluss, Strafen seien wirkungsvoller als Lob. Der Schüler mit dem besten Prüfungsergebnis wird gelobt. Der Schüler mit dem schlechtesten getadelt. In der nächsten Prüfung werden – rein stochastisch – vermutlich andere Schüler die obersten und untersten Spitzenplätze belegen. Der Lehrer schließt daraus: Tadel hilft und Lob schadet. Ein Trugschluss.

      Fazit: Wenn Sie Sätze hören wie: »Ich war krank, ging zum Arzt, jetzt bin ich gesund, also hat mir der Arzt geholfen« oder »Die Firma hatte ein schlechtes Jahr, wir holten uns einen Berater ins Haus, jetzt ist das Resultat wieder normal«, kann der Regression-zur-Mitte-Irrtum im Spiel sein.

    
    DIE TRAGIK DER ALLMENDE

      Warum vernünftige Menschen nicht an die Vernunft appellieren

      Stellen Sie sich ein saftiges Stück Land vor, das allen Bauern einer Stadt zur Verfügung steht. Es ist zu erwarten, dass jeder Bauer so viele Kühe wie möglich zum Weiden auf diese Wiese schickt. Das funktioniert, solange gewildert wird oder Krankheiten grassieren, kurz: solange die Anzahl Kühe eine bestimmte Zahl nicht überschreitet, das Land also nicht ausgebeutet wird. Sobald dies aber nicht mehr der Fall ist, schlägt die schöne Idee der Allmende in Tragik um. Als rationaler Mensch versucht jeder Bauer, seinen Gewinn zu maximieren. Er fragt sich: »Welchen Nutzen ziehe ich daraus, wenn ich eine zusätzliche Kuh auf die Allmende schicke?« Für den Bauern ergibt sich ein zusätzlicher Nutzen von einer Kuh, die er verkaufen kann, also »+1«. Der Nachteil der Überweidung durch die eine zusätzliche Kuh wird von allen getragen. Für den einzelnen Bauern beträgt der damit verbundene Verlust nur ein Bruchteil von »−1«. Aus seiner Sicht ist es rational, das zusätzliche Tier auf die Wiese zu schicken. Und noch ein Tier. Und noch eins. Bis die Allmende kollabiert.

      Die Tragik der Allmende ist – im wahrsten Sinne des Wortes – ein Gemeinplatz. Der große Irrtum besteht darin, zu hoffen, dass sie sich über Erziehung, Aufklärung, Informationskampagnen, Appelle an die »sozialen Gefühle«, päpstliche Bullen oder Popstar-Predigten aus der Welt schaffen lassen werde. Wird sie nicht. Wer das Allmende-Problem wirklich angehen will, hat nur zwei Möglichkeiten: Privatisierung oder Management. Konkret: Das saftige Stück Land wird in private Hände gelegt, oder der Zugang zur Weide wird geregelt. Alles andere führt nach dem amerikanischen Biologen Garrett Hardin ins Verderben. Management kann zum Beispiel bedeuten, dass ein Staat Regeln aufstellt: Vielleicht wird eine Nutzungsgebühr eingeführt, vielleicht gibt es zeitliche Beschränkungen, vielleicht wird nach Augenfarbe (der Bauern oder der Kühe) entschieden, wer den Vorzug erhält.

      Die Privatisierung ist die einfachere Lösung, aber auch fürs Management lässt sich argumentieren. Warum tun wir uns mit beidem so schwer? Warum hängen wir immer wieder der Idee der Allmende nach? Weil uns die Evolution nicht auf dieses soziale Dilemma vorbereitet hat. Zwei Gründe. Erstens: Während fast der gesamten Menschheitsgeschichte standen uns unbeschränkte Ressourcen zur Verfügung. Zweitens: Bis vor 10.000 Jahren lebten wir in Kleingruppen von ca. 50 Menschen. Jeder kannte jeden. War jemand auf seinen alleinigen Vorteil bedacht und nützte die Gemeinschaft aus, wurde das sofort registriert, gerächt und mit der schlimmsten aller Strafen belegt: Rufschädigung. Im Kleinen funktioniert die Sanktion durch Scham noch heute: Ich hüte mich, auf einer Party den Kühlschrank meiner Freunde zu plündern, obwohl kein Polizist danebensteht. Doch in einer anonymen Gesellschaft spielt sie keine Rolle mehr.

      Überall dort, wo der Nutzen beim Einzelnen anfällt, die Kosten aber bei der Gemeinschaft, lauert die Tragik der Allmende: CO2-Ausstoß, Abholzung, Wasserverschmutzung, Bewässerung, Übernutzung der Radiofrequenzen, öffentliche Toiletten, Weltraumschrott, Banken, die »too big to fail« sind. Das heißt aber nicht, dass eigennütziges Verhalten absolut unmoralisch ist. Der Bauer, der eine zusätzliche Kuh auf die Allmende schickt, ist kein Unmensch. Die Tragik ist bloß ein Effekt, der eintritt, wenn die Gruppengröße ungefähr 100 Menschen übersteigt und wir an die Grenze der Regenerationskapazität von Systemen stoßen. Es braucht keine besondere Intelligenz, um zu erkennen, dass wir in zunehmendem Maß mit diesem Thema konfrontiert sein werden.

      Eigentlich ist die Tragik der Allmende das Gegenstück von Adam Smiths »unsichtbarer Hand«. In bestimmten Situationen führt die unsichtbare Hand des Marktes nicht zu einem Optimum – im Gegenteil.

      Natürlich: Es gibt Leute, die sehr darauf bedacht sind, den Effekt ihres Handelns auf die Menschheit und das Ökosystem zu berücksichtigen. Doch jede Politik, die auf solche Eigenverantwortung setzt, ist blauäugig. Wir dürfen nicht mit der sittlichen Vernunft des Menschen rechnen. Wie sagt Upton Sinclair so schön: »Es ist schwierig, jemanden etwas verstehen zu machen, wenn sein Einkommen davon abhängt, es nicht zu verstehen.«

      Kurzum, es gibt nur die beiden besagten Lösungen: Privatisierung oder Management. Was unmöglich zu privatisieren ist – die Ozonschicht, die Meere, die Satellitenumlaufbahnen –, das muss man managen.

    
    THE OUTCOME BIAS

      Beurteilen Sie nie eine Entscheidung aufgrund des Ergebnisses

      Ein kleines Gedankenexperiment. Nehmen wir an, eine Million Affen spekulieren an der Börse. Sie kaufen und verkaufen Aktien wie wild und natürlich rein zufällig. Was passiert? Nach einem Jahr hat ungefähr die Hälfte der Affen mit ihren Anlagen einen Gewinn eingefahren, die andere Hälfte einen Verlust. Auch im zweiten Jahr wird die eine Hälfte der Affenbande unterm Strich gewinnen, die andere Hälfte verlieren. Und so weiter. Nach zehn Jahren bleiben etwa 1.000 Affen übrig, die ihre Aktien immer richtig angelegt haben. Nach 20 Jahren wird genau ein Affe immer richtig investiert haben – er ist Milliardär. Nennen wir ihn den »Erfolgsaffen«.

      Wie reagieren die Medien? Sie werden sich auf dieses Tier stürzen, um seine »Erfolgsprinzipien« zu ergründen. Und man wird sie finden: Vielleicht frisst der Erfolgsaffe mehr Bananen als die anderen, vielleicht sitzt er in einer anderen Ecke des Käfigs, vielleicht hangelt er sich kopfüber durch die Äste, oder er macht beim Lausen lange Denkpausen. Irgendein Erfolgsrezept muss er ja haben, nicht wahr? Wie könnte er sonst eine solch fulminante Performance hinlegen? Einer, der 20 Jahre lang immer richtig getippt hat, bloß ein unwissender Affe? Unmöglich!

      Die Affengeschichte illustriert den Outcome Bias: unsere Tendenz, Entscheidungen anhand des Ergebnisses zu bewerten – und nicht aufgrund des damaligen Entscheidungsprozesses. Ein Denkfehler, der auch als Historikerirrtum bekannt ist. Ein klassisches Beispiel ist der Angriff der Japaner auf Pearl Harbor. Hätte der Militärstützpunkt evakuiert werden sollen oder nicht? Aus heutiger Sicht: ganz klar, denn es gab jede Menge Hinweise, dass ein Angriff unmittelbar bevorstand. Die Signale erscheinen allerdings erst rückblickend so klar. Damals, 1941, gab es eine Unmenge widersprüchlicher Hinweise. Die einen deuteten auf einen Angriff hin, die anderen nicht. Um die Qualität der Entscheidung (evakuieren oder nicht) zu bewerten, muss man sich in die Informationslage jener Zeit hineinversetzen und alles ausfiltern, was wir nachträglich darüber wissen (vor allem die Tatsache, dass Pearl Harbor tatsächlich angegriffen wurde).

      Ein anderes Gedankenexperiment. Sie haben die Leistung von drei Herzchirurgen zu bewerten. Dazu lassen Sie jeden Chirurgen fünf schwierige Operationen durchführen. Über die Jahre hat sich die Todeswahrscheinlichkeit bei diesen Eingriffen bei 20 % eingependelt. Das konkrete Ergebnis: Bei Chirurg A stirbt keiner der fünf Patienten. Bei Chirurg B einer. Bei Chirurg C zwei. Wie bewerten Sie die Leistung von A, B und C? Wenn Sie so ticken wie die meisten Menschen, dann werden Sie A als den besten, B als den zweitbesten und C als den schlechtesten Chirurgen bezeichnen. Und damit sind Sie genau dem Outcome Bias verfallen. Sie ahnen schon, warum: Die Stichproben sind zu klein und das Ergebnis ist entsprechend nichtssagend. Wie also die drei Chirurgen bewerten? Wirklich beurteilen können Sie die Chirurgen nur, wenn Sie etwas von deren Handwerk verstehen und die Vorbereitung und Durchführung der OP genau beobachten. Indem Sie also den Prozess und nicht das Ergebnis beurteilen. Oder, zweitens, indem Sie eine viel größere Stichprobe ziehen: 100 Operationen oder 1.000. Wir werden in einem anderen Kapitel auf das Problem zu kleiner Stichproben eingehen. Hier genügt es, zu verstehen: Bei einem durchschnittlichen Chirurgen stirbt mit einer Wahrscheinlichkeit von 33 % keiner, mit 41 % einer und mit 20 % sterben zwei Patienten. Die drei Chirurgen anhand des Ergebnisses zu beurteilen, wäre nicht nur fahrlässig, sondern unethisch.

      Fazit: Beurteilen Sie nie eine Entscheidung nur aufgrund des Ergebnisses. Ein schlechtes Ergebnis bedeutet nicht automatisch, dass die Entscheidung schlecht getroffen wurde – und umgekehrt. Statt also mit einer Entscheidung zu hadern, die sich als falsch erwiesen hat, oder sich für eine Entscheidung auf die Schulter zu klopfen, die vielleicht rein zufällig zum Erfolg führte, sollten Sie sich besser noch einmal vor Augen halten, warum Sie so entschieden haben. Aus vernünftigen, nachvollziehbaren Gründen? Dann tun Sie gut daran, nächstes Mal wieder so zu handeln. Selbst wenn Sie letztes Mal Pech gehabt haben.

    
    DAS AUSWAHL-PARADOX

      Warum mehr weniger ist

      Meine Schwester und ihr Mann haben eine Wohnung im Rohbau gekauft. Seither können wir nicht mehr normal miteinander reden. Seit zwei Monaten dreht sich alles nur noch um die Kacheln fürs Badezimmer. Keramik, Granit, Marmor, Metall, Kunststein, Holz, Glas und Laminat in allen Spielarten stehen zur Auswahl. Noch selten habe ich meine Schwester in einer solchen Qual erlebt. »Die Auswahl ist einfach zu groß!«, sagt sie, schlägt die Hände über dem Kopf zusammen und wendet sich wieder dem Katalog der Plattenmuster zu, ihrem ständigen Begleiter.

      Ich habe nachgezählt und nachgefragt. Das Lebensmittelgeschäft in meiner Nachbarschaft bietet 48 Sorten Joghurt, 134 verschiedene Rotweine, 64 Arten von Reinigungsprodukten, insgesamt 30.000 Artikel. Beim Internetbuchhändler Amazon sind zwei Millionen Titel lieferbar. Dem heutigen Menschen stehen über 500 psychische Krankheitsbilder, Tausende verschiedener Berufe, 5.000 Feriendestinationen und eine unendliche Vielfalt an Lebensstilen zur Verfügung. Mehr Auswahl war nie.

      Als ich klein war, gab es drei Arten von Joghurt, drei Fernsehkanäle, zwei Kirchen, zwei Sorten Käse (Tilsiter rezent oder mild), eine Sorte Fisch (Forelle) und eine Art von Telefonapparat – von der Schweizer Post zur Verfügung gestellt. Der schwarze Kasten mit der Wählscheibe konnte nichts anderes als telefonieren, und das reichte damals völlig. Wer heute einen Handyladen betritt, droht in einer Lawine an Handymodellen und Tarifvereinbarungen zu ersticken.

      Und doch: Auswahl ist die Messlatte des Fortschritts. Auswahl ist, was uns von der Planwirtschaft und der Steinzeit unterscheidet. Ja: Auswahl macht glücklich. Es gibt allerdings eine Grenze, bei der zusätzliche Auswahl Lebensqualität vernichtet. Der Fachbegriff dafür lautet The Paradox of Choice. Auf Deutsch etwa: das Auswahl-Paradox.

      In seinem Buch Anleitung zur Unzufriedenheit beschreibt der amerikanische Psychologe Barry Schwartz, warum das so ist. Drei Gründe. Erstens: Große Auswahl führt zu innerer Lähmung. Ein Supermarkt stellte 24 Sorten Konfitüre zum Probieren auf. Die Kunden konnten nach Belieben kosten und die Produkte mit Rabatt kaufen. Am folgenden Tag führte der Supermarkt dasselbe Experiment mit nur sechs Sorten durch. Das Ergebnis? Es wurde zehnmal mehr Konfitüre verkauft als am ersten Tag. Warum? Bei einem großen Angebot kann sich der Kunde nicht entscheiden, und so kauft er gar nichts. Der Versuch wurde mehrmals mit verschiedenen Produkten wiederholt, das Resultat war stets dasselbe.

      Zweitens: Große Auswahl führt zu schlechteren Entscheidungen. Fragt man junge Menschen, was ihnen an einem Lebenspartner wichtig ist, zählen sie all die ehrenwerten Eigenschaften auf: Intelligenz, gute Umgangsformen, ein warmes Herz, die Fähigkeit zuzuhören, Humor und physische Attraktivität. Aber werden diese Kriterien bei der Auswahl wirklich berücksichtigt? Während früher in einem Dorf durchschnittlicher Größe für einen jungen Mann etwa 20 potenzielle Frauen in derselben Altersklasse zur Auswahl standen, die er zumeist schon aus der Schule kannte und entsprechend gut einschätzen konnte, stehen heute, im Zeitalter des Online-Datings, Millionen potenzieller Partnerinnen zur Verfügung. Der Auswahlstress ist so groß, dass das männliche Hirn die Komplexität auf ein einziges Kriterium schrumpft – und das ist, empirisch nachweislich, die »physische Attraktivität«. Die Folgen dieses Auswahlverfahrens kennen Sie, vielleicht sogar aus eigener Erfahrung.

      Drittens, große Auswahl führt zu Unzufriedenheit. Wie können Sie sicher sein, dass Sie aus 200 Optionen die perfekte Wahl getroff